对异质文化的敏感程度，以及对其细微差异的捕捉能力，决定了一次跨国并购的成败。

中国企业跨国并购正步入快车道：2005年上半年，中国企业共完成454宗跨境和境内交易，总金额达179亿美元。与2004年同期数字相比，交易额增长27%，交易量增长24%。“在接下来的两年里，中国企业跨国并购将达到800亿美元。”美林公司首席经济学家斯特拉斯海姆预测很显乐观。中国政府也顺水推舟，为中国企业跨国并购清扫路障：2005年5月1日，取消了中国企业投资境外购买境外企业的审批程序。

但跨国并购只是实现企业发展的一种手段，并购后并不意味着企业能按照预期的那样实现“1＋1＞2”的协同效应，反而更多地出现了合并与利润之间负相关的窘境。

黯淡的“跨国联姻”

1989年，索尼在发展势头顺风顺水的时候，掷出34亿美元现金收购哥伦比亚电影公司。当时，索尼的收购近乎是一次完美的跨国婚姻：索尼“硬件”产品的风险，凭借对哥伦比亚丰富的电影和电视节目资源的整合利用，可为自己的“迷你电视”提供内容而得以有效分散。且联姻能有效嫁接日本的消费电子技术优势与美国“娱乐软件”，发挥“软硬”结合的协同效应。

但是，合并后的1994年，索尼在哥伦比亚电影公司的投资资产帐面额减少了27亿美元，这个亏损额是日本公司历史上公布的亏损之最。索尼以5年时间和无数财富证明了自己那时在娱乐业的投入一败涂地。

索尼经历的遭遇，10年后的戴姆勒－克莱斯勒不知深浅地重新踩了进去。

1998年，德国戴姆勒－奔驰公司斥资360亿美元收购美国第三大汽车制造商克莱斯勒时，宣称是“同等地位者之间的合并”，这次合并被誉为“天作之合”。除了这两大汽车巨头在生产品种和销售区域方面可以优势互补，当时专家对合并后的前景也相当看好：短期内，合并带来的成本降低和收入增加会产生25亿马克的整合效果；从中长期来看，采购优化及研究开发整合预计能带来超过50亿马克的整合效益。

于是，合并后公司股票价格暴涨到每股103美元。可是好景不长，仅一年半之后，股票价格下跌到53美元，合并7年以后的今天还无法实现期望的目标。

而索尼和戴姆勒－克莱斯勒跨国并购历经的痛苦，又同样折磨着中国企业TCL。

自2003年11月与汤姆逊合资成立TCL-汤姆逊电子公司后，TCL一直在进行艰难整合，如今其经营额仅仅达到盈亏平衡。而在2004年4月TCL移动和阿尔卡特一起组建的手机公司TAMP，其业绩更是糟糕：2005年第一季度净亏损4570万美元，仅售出153万部手机。按照这一比例，TAMP2005年只能售出600万部手机，与2000万部的预定目标相去甚远。

习惯的代价

是什么让强强联合的“跨国联姻”结局如此令人扫兴？

并购从表面上看起来是一种纯粹的经济行为，但实质上企业更多要面对的是隐形文化差异所带来的管理难题，即必须以两个企业的文化融合作为思想依托。因为每一个企业在培育自己核心能力的同时，也培育了自己有别于其它企业的企业文化。愈是核心能力强大的企业，其企业文化的个性愈突出，并成为其赖以生存与发展的基础。

跨国并购还不仅于此，许多企业文化层面的分析在跨国界的情况下并不适用。因为企业文化是受国家文化影响的。当企业借跨国并购实现跨国经营时，他们所面对的是与其母国文化根本不同的外来文化，以及由这种外来文化决定的不同的价值观、态度和行为。尽管当今的生产技术与组织结构的传输与转移变得轻而易举，但人们的行为和价值观念仍带有文化的特性而难以改变。就像TCL和汤姆逊在合并之后，曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享，以此节约模具设计的巨大成本开销。而且事实证明：按照这些模具生产的彩电在美国尽管已经很畅销，但法国人却怎么也看不上眼，对TCL关于产品结构调整的建议拒绝接受。

个中道理很好理解。对于外来文化，人们习惯于用自己的文化作为解释他人文化的工具。这样，由于自身利益或习惯的迁就，往往会使自己在文化选择中，对别人的优势视而不见，或者即使看到，也不愿以改变或牺牲自己的习惯为代价，去接受一种全新的、需要付出努力的做法。

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