诸葛亮在六出祁山北伐中原，途中病困五丈原（建兴十二年秋），在必须面对战略撤退的过程中，一个需要深思熟虑的重大风险就是南郑侯魏延在诸葛亮死后的动向。魏延桀骜不驯、骄横拔扈与长史杨仪不合等因素，是诸葛亮死后威胁蜀国安全的高风险因素。他的功高权重既可以成为保蜀的主力，也可以是其叛蜀的诱因。

　　诸葛亮对自己身殁之后魏延的可能动作做了如下判断：
　　（1）在南撤中负责断后，掩护大军平安撤退（保蜀）；
　　（2）率领本部在前线倒戈，投降司马懿（降魏）；
　　（3）屯兵不动，在杨仪率大军撤退后割据汉中（自立）；
　　（4）制造借口杀回成都，篡夺蜀汉政权（篡蜀）。
　　面对上述后三条风险，诸葛亮采取的对策和应急方案有：
　　（1）“密与长史杨仪、司马费 、护军姜维等作身殁之后退军节度”，避免魏延参与中枢军机；

　　（2）令其率部断后，防备其反叛与司马懿形成夹击之势或中腹之患；

　　（3）埋伏马岱在其左右作为其反叛的应急方案。
　　后来的形势发展也验证了上述预测。诸葛亮死后魏延首先主张由杨仪等人护丧还葬，而由他率军继续北伐，其拥兵自重之心洞然可见；与长史杨仪的矛盾激化后，在率部降魏和割据自立之间徘徊；而当杨仪率大军南撤之时，魏延却率兵抢先南归。最后，双方在南谷口刀兵相见，魏延失败，被马岱“追斩之”（见《三国志》）。

　　诸葛亮斩魏延这一典故就是PDPC技术的成功应用案例。在这个事件中，运用PDPC的定义，则可以将大军南撤视为一个项目看待，诸葛亮是项目经理，魏延是风险因素，而PDPC是项目管理方法。尽管《三国演义》中“锦囊妙计”和“三呼谁敢斩我”有艺术加工的成分，也没有画出PDPC决策流程图，但是诸葛亮这一思维的应用是非常到位的，使南撤顺利完成，使蜀国避免了一场灭顶之灾。

　　规范的PDPC技术应用步骤如下：
　　（1）组建一个熟悉过程和各种应急方案的决策小组；
　　（2）确定过程的活动、流程或顺序；
　　（3）划出树形图和要求的必要条件；
　　（4）对每一步骤提出质疑“是否会出错”；
　　（5）对识别出的问题提出解决方案并标在图上。
　　如果将上述步骤表示在图形中，PDPC技术表示方法见图（1），由过程图、风险图和对策图三部分组成。在实践中PDPC技术的图形形式并没有严格的规定，可以是纵向的图形，也可以是横向的图形，有多种不同的PDPC图形表示方法。

　　PDPC决策方法的本质是对计划执行过程中可能出现的各种障碍及结果，作了预测，并相应地提出多种应变计划。它不是走着看，而是事先预计好。这种技术普遍应用于产品制造业的差错预防和过程改善，也是项目风险管理中很实用的一项工具技术。

　　PDPC的特征是：
　　（1）从全局、整体的角度掌握系统，因此可作全局性判断；
　　（2）可以按时间顺序掌握系统的进展情况；
　　（3）可以密切注视系统进程的动向，掌握系统输入和输出间的相互关系，前因后果紧凑；

　　（4）情报及时，计划措施不断补充、修订；
　　（5）只要对系统、事物基本理解，使用此法就比较容易。
　　PDPC法显示了高度的预见性和随机应变性。在项目的实施过程中，可事先估计出各种实施措施所产生的效果，找出最佳的解决办法。遇到新情况时，可以随机应变有条不紊，通过事先计划好的方案改变系列活动，朝着预定的目标前进。

　　下面以一个投资项目的案例来说明PDPC技术在项目风险管理中的应用方法。

　　2000年中国的投影彩电市场进入成长期，某跨国集团决定投资2亿元人民币，建设投影彩电的显示器件生产线。经济分析结论年利润为5000万元，盈亏平衡点在80万台产品，项目的投资回收期为5年。

　　项目的高风险因素是在投资后的3年（2000年~2003年）期间产品价格可否维持在1600元~1400元之间，在其后的两年（2003年~2005年）可否维持在1400元~1200元。由于未来的不确定性和产品价格的分布特性，在2000年决定投资时不能做出确切的结论。

　　项目的另一个高风险因素是在2000年至2003年，中国的投影彩电市场销售数量可否达到80万台至100万台。由于企业对未来产品市场数量的预测仅仅是一种可能，因此未来市场

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