360度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈。即由与被评价者有密切关系的人（被评价者的上级、同级、下属和客户等），分别以匿名的方式对被评价者进行评价；被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据反馈意见与评估者的自我认识作对比并提供建议，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩的管理方法。

　　
　　浩是一家制造企业的人力资源主管。他从杂志上看到360度评价反馈管理手段，感觉很有意义。于是开始收集各方面信息，详细了解实施360度反馈对企业的作用，同时向公司高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种方式能改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也促进员工职业发展。

　　公司领导在听取他的提议后，初步同意他的方案，并组织成立以人力资源部为班底的360度绩效反馈工作小组；委任刘浩为该小组主管，着手360度反馈方案的设计和实施。但随着计划的深入实施，公司却出现了很多问题。大家对工作不重视，全当走过场；人力资源部累得死去活来，实际效果有限；评价反馈难以实施，没有人当一回儿事；更严重的是一些涉及个人的反馈资料外泄，导致同事间彼此相互猜忌，严重影响团队团结……最终不得不宣布终止。

　　经过与人力资源专家一起讨论总结，刘浩发现，在设计和实施360度评价反馈体系的过程中出现了许多错误。概括而言就是没有抓住这个体系的实质，并且对实施中的细节没有引起重视，结果犯了歪嘴和尚念错经的毛病。

　　
　　问题一：缺乏具体目标——公司没有确定明确的目标，只提出总体的方向，没有细化目标。

　　专家分析：公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新工具，可以提出具体存在的绩效管理问题并加以改善。但仅有这些期望，而没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的组织文化，是否符合公司的战略需求的情况下，贸然采用360度反馈，风险自然难以避免。

　　360度反馈在设计和实施过程中要符合具体企业战略的需要，必须给员工设计一个清晰、易于理解的具体目标，如管理发展、成功的绩效管理计划、培训或职业生涯发展等，仅仅试一试的想法则是非常幼稚的，会给组织造成巨大的损失。

　　
　　问题二：未做试点预测——公司急功近利，在未做预测工作的情况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致计划失败。

　　专家分析：当组织进行任何重要的变革时，过快、过于热切地实施会带来极大的风险，这需要在实施前充分预测到变革带来的风险。这样不仅保证变革的成功，还能降低变革所带来的风险。

　　究竟如何进行预测呢？首先在组织中选取一些管理人员试行360度反馈，推断体系的有效性和潜在影响。然后，让其他人参与计划、实施和评价，以便对试验性方案进行修改，并探讨一些方法将360度反馈系统与人力资源系统进行整合。只有充分做好360度反馈的预测工作，发现其潜在的影响，检验其可行性、有效性之后，才能全面推行这种体系。

　　
　　问题三：缺乏主要人员的参与——仅以

[1] [2] 下一页