宁高宁的26只猫
　　
　　华润，以贸易起家，在各行业大打并购战，纵横捭阖，快速扩张。然而如何管理旗下行业跨度大、企业层级交叉重叠的众多子公司，华润遇到了问题。

　　华润在大陆引起广泛关注，缘起于1990年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业将沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。

　　当时的华润以横扫内地各产业的疯狂并购引起普遍质疑。它依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，跻身为中国地产行业规模最大、盈利能力最强的公司之一。1995年，华润实现了由以贸易为主向多元化发展的转变。

　　华润前总经理宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，１只虎的力量远超过26只猫。”虽然宁高宁曾想把华润打造成１只老虎，但在很多人眼里，华润却只是26只猫而已。仅仅通过并购和资本运作显然达不到整合的效果。拥有了繁杂的子公司，华润却陷入了治理困境。

　　
　　子公司众多造成集团战略模糊
　　
　　1990年代初中期，华润基本上是在不断并购中度过的，给外界的印象是一个财大气粗的暴发户，缺少理性的并购。在宁高宁眼里，似乎并没有什么不能干的事情，只要是有利润，不违法，什么都可以做。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。

　　但是对华润应该走一条什么样的道路在集团内部却一直有着激烈的争论。专业化的声音似乎更符合外界的期望，因为世界上能够多元化成功的企业简直是凤毛麟角，比较中看的标本只有GE；资本市场对华润的多元化似乎也不买账，普遍认为其战略不清，香港的郎咸平更是三番五次的进行质疑。

　　当然，华润自有华润的道理。作为一家以贸易起家的企业，华润如果要在某一个产业做深做透，缺乏明显的技术优势、经验积累和人才储备。但是华润却有着深厚的政府背景、雄厚的资本实力，可以趁很多行业市场集中度差、缺少行业领导者、没有市场标准的时候轻而易举地开展并购，迅速壮大规模。一旦成为行业垄断者，就可以谋取高于行业平均利润率的投资回报，并左右行业发展方向。所以，多元化成为华润当时最现实的选择。

　　然而随着几大行业并购的逐渐成形，其“产业整合”却未达到预期的效果。由于集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低的原因，在华润集团原有9大业务类别中，除去啤酒和纺织，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少，华润根本无力对地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力。

　　
　　企业架构紊乱无序
　　
　　华润在短时间内的快速扩张，使企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。有很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上下游的产品分属不同子公司经营等。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。

　　
　　财务管控乏力
　　
　　随着规模的扩张，华润财务管理分散、子公司的财务信息失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等问题开始涌现。

　　虽然华润资本实力雄厚，但是面对大规模的收购和迅速增多的子公司，华润也丝毫不敢掉以轻心。1990年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。

　　面对产业整合的难题，财务出身的宁高宁于1999年为华润导入了一套被称为母子公司运行大平台的6S管理体系，具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系6个部分，形成了“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型母子公司管控体系。2003年，华润进一步引入BSC，增强集团的战略协同性。

　　纵向梳理：6S体系理顺母子关系
　　华润通过6S体系，对旗下繁杂的子公

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