在人们眼中，中国家电业无疑是个残酷的“角斗场”。
　　进入2005年，一向以投资谨慎著称、被业内人士评价为“欠缺激情”的海信周厚健，突然间改变了其厚重、稳健的风格。一贯凭仗自主技术研发，以沉默姿态出现的海信突然间开始“规模扩张”、“疯狂并购”，并从众多家电大佬的眼皮底下“抢”走了科龙。这时，市场才惊讶地发现：沉寂多年的海信竟然绝世武功在身。

　　
　　技术海信的厚积薄发
　　
　　2005年6月26日，海信集团在北京发布了中国音视频领域第一块自主知识产权的、产业化的数字电视处理芯片——信芯。信芯的诞生，对海信来说意义重大。海信董事长周厚健认为，这应该才是中国萎靡不振的家电业新的“救赎”。

　　“未来的家电行业的竞争不是价格、渠道，而是核心技术。”周厚健认为，国内彩电业竞争的游戏规则已经改变，传统彩电的竞争是靠量和低价，而高清平板产品的竞争则是靠技术和品质。因此，谁拥有了核心技术，就意味着谁能最终占领“制高点”。虽然海信彩电总销售额在全国已位居前三，但这并没引起周厚健多大的注意，因为他并不关心海信低端产品能否上规模。周厚健关心的是“中国制造”转型“中国创造”。事实上，正是由于不断的技术创新，今天的海信才得以进入一个收获期。

　　1997年，当国内一些企业对技术创新还处在懵懂状态时，海信便默默地开始编制企业创新体系框架。

　　技术创新决策与管理系统。管理创新是技术创新的重要组成部分，是技术创新体系的灵魂。为保证技术创新决策的科学性与权威性，海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。这个系统从组织与管理体制上保证了技术创新的高效有序运行。

　　面向市场的研发系统。占地近7万平方米的海信集团研发中心，汇聚了专职技术开发人员1500多人，高级专家和博士50多人。为了自主创新，海信对技术中心采取了许多特殊政策：①每年根据企业发展需要确定课题项目和管理方式，并根据持续课题和新开课题确定投入的费用。一贯低调甚至倡导“稳健财务”的海信，在研发投入方面却不遗余力，每年投入的研发经费占产品销售收入的5%以上。②有意识的让技术中心成为集团新技术与产品的孵化器。每涉足一个新产业，均先在技术中心成立研究所，技术、人才成熟后，再裂变出公司。海信的计算机公司、软件公司、空调公司均是如此。③对确有技术专长和管理专长的专家，给予公司股份，使他们成为公司股东，这样使技术专家和管理专家与公司利益紧密结合起来。同时，大胆起用年轻人，打破论资排辈现象，对确有成绩的年轻技术人员给予破格评高级工程师、工程师等待遇。多年来，凡是由海信接收的人才，没有一个离去。

　　市场拉动与目标拉动机制。为强化技术创新市场效益标准，缩短与市场的距离，海信在技术中心内部设立了市场部，以提高市场占有率并获取商业利润为目标，不断去寻找市场空间，去创造新的市场卖点。

　　动态管理与风险约束机制。在研究开发、技术创新项目管理上，海信注重项目实施的过程管理。对于项目实施过程中出现的需要协调处理的问题，海信技术质量推进部会协同有关部门及时作出处理。另一方面，密切关注有关技术领域的成果及其法律状态，对于他人已经取得成果并申请专利的，及时进行调整，以免导致更大的风险。实际工作中，海信允许有30％左右的项目下马或失败，以鼓励创新。

　　引进、联合与自主创新相结合的机制。和大多数国内同行一样，海信在草创初期，也是走出去实施技术“拿来主义”。但是，在引进世界一流技术的同时，海信注重联合创新，先后战略性地与英特尔、东芝、飞利浦等外国知名跨国公司和国内10多所大学、研发

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