海马在我国中药中素有“南方人参”之美称。由于我国海马大多为捕鱼时捕获的野生品种，极少数海马为人工养殖品，因此，海马向来供不应求，价格居高不下。在这种形势下，一个掌握海马繁育技术、心存高远的项目团队在南部沿海一个偏远的渔村成立了南海公司，开始创业历程。

　　在开了项目论证会、注册完公司后，团队成员筹集的资金已经所剩无几，而现代化的海马繁育工厂还只存在于图纸上。

　　
　　要现金还是要股权
　　
　　海马繁育工厂预算需要投资2亿元，年设计生产能力为海马种苗1000～1500万尾。海马的产品组合有很多，例如作为观赏宠物出售给水族馆，新鲜海马可以出售给餐饮业等。每种出售方式的价格不同，就算全部加工为最便宜的干品，年收入至少可达7000万元。

　　南海公司抛出融资的橄榄枝后，立即引来多方投资者的关注。最后，最有代表性的4家投资方的议案摆在了案头。

　　面对诸多方案，公司内部开始了激烈的讨论。公司成员既不想失去对项目的控制，又需要融到资金。于是，大家很快排除了浙江A公司和东北投资者D的方案：A公司的方案虽然可以套得一笔现金，却使现在团队成员丧失了公司的所有权，这是谁也不愿意的；D的方案表面看起来诱人，但要把公司抵押给别人，而且，投产后市场和价格变化很可能导致公司长期处于别人的控制之中。而B和C公司的方案虽说股权问题要求得比较苛刻，但却存在变通的可能。

　　
　　分拆项目，双头并进
　　
　　由于南海公司急需2亿元的资金，因此，B和C公司显得并不着急，他们希望能利用这一点争取更多的股份。这段时间对南海公司显得尤为重要，他们对两个投资者进行了详尽的调查。

　　福建B公司控股着一家大型饮食集团，新鲜海马是该集团吸引顾客的招牌之一。由于食用海马供不应求，集团每年需要花费800万美元左右的资金用于在国际市场上采购、运输海马。近年来，随着海马的供不应求，采购海马的成本越来越高，甚至有时拿着钱也找不到卖主。B的投资目的在于，项目投产后每年能够至少为其供应500～600万尾海马。

　　北方上市公司C持有数家国内医药企业的股份。海马作为一种重要的中药原料，是多家医药企业竞相追捧的药材。各医药企业在采购原料方面虽然投入大量人力、物力，但仍然找不到质量稳定的货源。所以，若能控制海马原料市场的销售，该公司无疑能在中药材领域获得巨大的优势。

　　最后，南海公司决定投其所好，将整个项目分拆成繁育基地、加工厂和实验室三个部分分别融资，以此来确保南海公司对整个项目的掌控权。三个部分中，加工厂相对不那么重要。因此，南海公司决定削减其预期投入额度。他们以解决当地就业和税收为条件，从当地政府处低价获得了一个已经停产若干年的生产厂房，整体投入大幅降低，同时，还获得了地方政府配套的100万元工业发展资金。

　　解决了加工厂的问题后，南海公司主动与福建B公司接触，以地方政府已经出面解决实验室和加工方面的资金需求为由，要求与B共同成立一个海马繁育公司，融资额为8000万元。在繁育公司中，仅财务总监和执行副总两个职位可以接受投资方委派，董事长与总经理由南海公司成员担任。股权方面，新公司为所有高管安排40%的期权（B公司高管占10％，南海公司高管占30％），剩余股权项目双方各占30%。为此，南海公司特地派两名核心成员前往福建，对投资方拟派到新公司的高管进行公关，以期权来打动这些人员，并将给B的执行副总名额增加到两名，让他们从内部促成这次融资。

　　与此同时，公司将实验室与销售网络捆绑为另一个项目，递交给上市公司C，说明此次融资额已经降低到7000万元，并承诺如果C投资，项目公司将一揽子出让49%的股份。

　　这种变化对于两家投资方来讲，变化确实大了一些，但却并非不能接受。对福建B公司而言，8000万元就能获得稳定的货源，并且能够通过财务总监和执行副总来监督项目。对实验室和销售的额外控制，对B公司没有什么实质意义，因为那两个环节主要是应对医药行业的，他们真正关心的只是每年海马的出货量。而对于上市公司C来讲，投入7000万元就获得稳定的海马供应源，这无疑能大大增强C公司在医药行业的话语权。

　　由于巧妙地把项目分拆，在没有失掉公司控制权的情况下，南海公司顺利地融到了企业发展所急需的资金。