2008年6月底，有瑞典“铁娘子”之称的古尼拉从索爱“空降”到伊莱克斯出任中国区总裁，她同时也成为伊莱克斯1997年以来的第7任中国区总裁。走马灯般的频繁换帅折射出伊莱克斯中国战略始终左右摇摆。事实上，伊莱克斯——这位来自瑞典，世界排名第一的家电巨头来到中国后，从未找到过家电豪门的感觉，至今仍在中国市场的边缘徘徊。
　　
　　闪电入华，吞咽苦果
　　
　　“从伊莱克斯在中国的历史、投资以及找到新的管理层来看，我们非常想立足中国，想在中国持续存在。”尽管伊莱克斯全球总裁兼CEO汉斯·斯特拉伯格毫不掩饰对中国市场的渴望，伊莱克斯的中国之行却是一次不折不扣的“营销苦旅”。
　　中国家电业肇始于20世纪80年代末，到20世纪90年代中期，中国逐渐成为全球最大的家电生产基地和最具活力的市场，众多中外品牌在这里风云际会。20世纪90年代中期，风云变幻的中国家电行业迎来了一场深刻的变革。国内家电企业纷纷开始多元化扩张，产品同质化严重，市场竞争趋于白热化，产能过剩的局面随即出现。大浪淘沙，一些企业(包括许多合资公司，如阿里斯顿)惨遭淘汰。1996年，中国家电市场的竞争格局基本形成，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌共占据71.9％的市场份额。对伊莱克斯而言，此时并非进入中国市场的最佳时机。但长期看好中国市场，且秉承“市场没有迟到者”理念的伊莱克斯还是义无反顾地加入这场竞争。
　　1996年，伊莱克斯正式登陆心仪已久的中国市场，并“急匆匆”地收购了长沙中意冰箱厂，全然不顾这家糟糕的企业全年的销量不足1万台，还有大量的应收账款和坏账。更为糟糕的是，并入伊莱克斯之后，长沙中意每天亏损30万元。眼看收回4.5亿元的前期投资遥遥无期，“财大气粗”的伊莱克斯也逐渐失去了耐心。然而当了解到如果撤资的话，退出成本将高达5700万元时，伊莱克斯陷入了进退维谷的尴尬境地，最后只得吞下这颗苦果。
　　
　　峰回路转，福祸相倚
　　
　　出师不利，伊莱克斯决定寻找一位了解中国市场的高管，以打开局面。1997年，前百事可乐中国区总经理刘小明走马上任，一个长达7年的“刘小明时代”拉开了序幕。
　　刘小明入主伊莱克斯的方式较为特殊。他上任后，伊莱克斯完全停止了在中国市场的投资，只是要求中国区每年向总部上缴一部分利润，这种模式曾被业内人士戏称为“刘小明租赁了伊莱克斯”。
　　始于国际化，逐渐向本土化过渡，这几乎成为所有在华跨国公司管理变革的必由之路。而“刘小明时代”的伊莱克斯却一反常态，只派来了两个经理，将中国区业务彻底授权给刘小明。刘小明独揽大权后，其亲信占据了绝大多数重要岗位，伊莱克斯中国区俨然成为“刘家军”。迫于业绩压力，刘小明必须把投资成本和风险压到最低，在短期内提升销量，迅速扭转困局。
　　为此，深谙中国市场的刘小明准备“以小搏大”，接连抛出了产品研发贴近本土消费需求、高额终端返利、低价策略3件“法宝”。
　　产品策略上，刘小明提出了“以点突破、逐步推开”的主张，以冰箱为试点，构建本土化研发体系。1998年～2000年，伊莱克斯在中国先后推出“新静界”、“省电奇兵”和“自选冰箱”等新产品。这些产品并不是和欧洲市场同步推出，而是为中国消费者量身定制的个性化产品。
　　一般而言，在中国市场，渠道驱动比品牌驱动更加重要。不能构建高效的销售渠道，进而水土不服已经成为许多跨国公司的通病，伊莱克斯也不例外。刘小明认为，厂商因利益关系而相互依赖和支持是最为理想的渠道模式。因此，他上任后致力于建立厂商共赢的渠道关系，推行亲情化、人性化的渠道策略。
　　为了提升渠道成员的积极性，刘小明颁布了渠道“新政”：经销商销售伊莱克斯可获得8％以上的纯利：以及批零差价、年终返利。这一策略取得了立竿见影的效果。2000年，伊莱克斯中国区扭亏为盈。
　　价格策略上，刘小明放弃了伊莱克斯原有的高端定位，转而走中低端路线，这在一定程度上提升了产品销量。
　　初试锋芒之后，刘小明信心大增，他开始大举进行扩张，实施多元化战略。通过兼并和OEM等方式，伊莱克斯先后进入空调、洗衣机、厨卫电器、小家电等行业。截至2002年，即刘小明上任后的第六个年头，公司的销售收入达到了创纪录的30亿元。刘小明也成为红极一时的明星经理人。

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