中国企业的高管以人数来讲非常多，但高管不等同于“高级管理者”，“高级”不代表他会管理，会“管理”不代表他管理得很“高级”，真正非常好的高级管理人才还是比较匮乏的，开发和激励高管人才，成为决定企业成败的关键。
　　
　　“3B”开发高管人才
　　
　　不同行业、不同企业对“高管人才”的理解各不相同，从数量的比例分配上来讲也不一样，例如金融企业就不太强调高管的概念，但它也有一个清晰的、扁平的人员职级框架，一般是五个级别，其所谓的“高管人才”往往是指最后两个级别的员工，其他都属于普通员工。
　　从高管人才的开发途径来看，通常会有一个“3B”原则：
　　·Build：即自己培养人才，是一种组织内部造血，自身发展的模式。
　　·Buy：即通过引进外部富有经验的人才为组织输血的人才开发模式。
　　·Borrow：就是借用外脑，利用咨询公司的力量提升组织领导力的模式。
　　首先，从不同的行业和企业来看，选择Build，还是Buy或Borrow开发企业高管人才，其实没有固定的模式，但它往往与行业的特点、人员流动率和企业发展周期、类型等有关。若企业属于资本密集型，通过员工的智慧、知识创造财富，那么多会采取Build的方式，通过内部培养来开发高管人才；若企业处于发展中相对成熟的中、后期，通常具有更多的人才资源、培训资源、晋升机会等来培养企业未来所需的高管人才。另外，如果行业或企业的人员流动率较高，则用Build开发高管人才就不太合适，流动率高不仅意味着行业的发展很迅速，而且还意味着企业间对核心人才的挖掘力度很大，企业辛辛苦苦内部培养出来的高管人才一旦流失，就可能把企业内部的机密、知识和经验都带走了。当然，并不是说发展较快的行业就一定不要用Build模式开发人才，如果企业规模、市场占有率、薪酬水平等因素均处于行业领先地位，那么企业仍然具有内部培养人才的实力，而且通过内部培训挖掘人才也是一项具有战略性的人力资源管理行为。
　　其次，从招聘渠道来看，校园招聘是典型的Build行为。因为校园招聘强调的不是Buy需要的经验，而是Build要求的综合能力，如智商、情商、学习能力、团队合作等软性能力。例如，花旗银行每年都会派一级主管跟HR主管到全世界包括欧洲、美洲、日本、韩国等招聘最好的MBA毕业生。然后针对MBA进行为期一年的轮岗培训，让他们到不同的部门工作，作部门经理的跟班、影子。同时还会通过有针对性的对人才培养进行考核的方式，来激励部门经理去培养这些潜在的高管人才，毕竟这些部门经理自己就是通过这种轮岗培训的方式走上目前的岗位的。通过一年的轮岗培训和持续、严格的考核，淘汰不合格的潜在高管人才。而社会招聘，特别是猎头就是典型的Buy行为。利用空降，直接吸纳那些具有丰富管理经验的外来和尚到企业中念经。而Borrow，则是一种典型的非固定的、合作的高管人才开发途径，即利用咨询公司、外脑，以特聘的形式，根据企业的不同阶段、不同发展和管理的侧重点，聘用有能力的、专业咨询人员，成为企业高管的军师、智囊。
　　再次，从企业的组织结构来看，不同层级的高管也有不同的开发途径。需要注意的是，正如我们先前所说，不同的行业和企业特征就有不同的高管人才开发需求，因此对不同层级的高管人才培养没有一个定型的规律，没有绝对的对错选择。但总的来说，那些具有发展眼光的企业通常会采用Build的方式，培养自己的高管人才。例如对CEO层级的高管人才培养来说，由于其是维持公司的组织文化的重要人物，不仅要求他对整个行业有着深刻的理解，还需要他对企业文化、运营、管理等各个方面有深入了解，因此我们看到世界500强的企业中，多数CEO都是企业内部培养出来的，可以说如果一个组织中的CEO总是Buy来的，那么这个企业内部一定会存在这样那样的问题。而对CFO、CTO等第二层级的高管人才来说，往往会存在Build和Buy共存的现象，如果行业发展太快，不断扩大的企业内部组织急需引进更多的高管人才，不得不采用Buy的形式开发高管人才，这对企业来说是一件好事；另外，如果行业尚未成熟、市场上并不存在某几个企业占据绝大多数市场份额的情况，那么这个行业中的企业对高管人才的竞争也必然十分激烈，进而会导致较高的人才流失率，此时Buy高管人才也是迫不得已的。

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