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  第二步:明确能力模型的框架,即能力数量、名称和关键行为
  有两种方法来建立能力模型框架。经典方法要求运用大量细致的关键事件访谈以及主题分析和假设形成的过程,这种方法需要大量的时间和人员投入,一般在研究全新的或以前没有能力模型基础的职位时才使用。而对像销售经理这样常见的职位,较实用的方法是先进行标杆研究,即收集和比较其它公司或者公司总部(针对跨国公司在华企业)已建立的类似职位能力模型,再结合在步骤一收集到的本公司和本职位的具体特点,初步拟订适合目标职位人员的能力模型框架(能力数量、名称以及体现每条能力的关键行为)。
  通过对标杆企业销售经理的能力素质模型进行对照研究,结合A公司的战略目标、同高层访谈以及关键事件访谈结果等信息,从三个角度,即任务/结果(Task/Outcome)管理,人际关系(People)管理,自我(Self)管理,确定了以下七项能力作为公司地区销售经理的核心能力(见表2)。
  在进行标杆比较并选取相关能力时,切忌求全心理,认为所选的能力越多越好。事实上,对于具体一个职位的能力模型来说,一般采用7加减2的规则,即平均7条能力,最少5条,但最多9条。如果能力模型中的能力条目少于5条,则可能失于太笼统,而如果条目太多,则又可能显得缺乏重点。
  
  第三步:通过关键事件访谈收集行为分级标杆
  在明确了能力模型的框架后,咨询顾问通过关键事件访谈法来收集行为分级的第一手资料。一般而言,只访谈优秀的在岗者本人,较难获得比较全面的行为事件样本,尤其是低效行为事件样本,而这些事件恰恰是行为分级中“需发展”行为标杆的信息来源。因此,顾问不仅访谈了A公司优秀的地区经理,还访谈了地区经理的直接上级和下级,即大区经理以及销售代表,要求他们通过与地区经理工作接触的经历,引导他们提供过去发生的、能反映地区经理能力素质和行为有效性的关键行为事件。
  关键事件访谈有两个要点:
  1、要了解所访谈对象的职位基本信息,包括主要职责、工作对象、工作流程、时间分布和关键业绩指标等。
  2、巧妙设计话题,引导访谈对象说出在处理重要问题上的具体行为事例,即所谓的关键行为事件。并非所有的受访者都能谈出有质量的、符合需要的信息。怎么办?这时就要运用一些访谈技巧和方法,通过恰当的引导话题,来牵引出地区销售经理在应对工作挑战时所体现出来的高效(或低效)关键行为事例。比如“你在完成销售指标时面临的最大挑战是什么?”“你同关键客户沟通时遇到的最大挑战是什么?”此外,可以使用一些标志词来引导访谈者的思路,比如最难、最新、最近、印象最深、最有成就感、最痛苦和最不满意等。
  例如:请回忆你对地区经理在客户关系管理方面最满意的一件事情。请具体描述一下当时的情景,所采取的行为,以及最后的结果。除了这个例子外,还有其它印象深刻的例子吗?
  “当时有一个年轻的主任医生,要办一个学术会议,需要我们赞助。我们的一个经理A觉得对自己区域的影响不是很大,就随便几句话把那位主任医生打发了,他觉得自己做得是对的。结果另外一个经理B去拜访的时候,听到这个客户非常不满意。(当时的情况)经理B把来龙去脉弄清楚后,认为主任医生要办的这个活动很有意义,告诉他我们是怎么想的,应该怎么做,并说可以想办法介绍其它的赞助商等。(采取的行动)结果,经理B把这件事情搞定了,而且最终自己一分钱也没出,但客户仍然很满意,因为经理B的处理方式给人的感觉是不一样的。(取得的结果)”(源自与某大区经理的访谈)

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