绩效考核是一个持续不断的绩效沟通过程，这项工作本身为员工和经理提供了一个相互公开坦诚沟通的平台，目的在于提升绩效，促进发展。
　　
　　年末将至，某医药公司的赵经理又浮现出去年年底绩效评估的一幕幕。那天，他刚在考评系统中为团队的几个人打完分，Amy就冲进了他的办公室，质问为什么给她评3.2分。凭心而论，赵经理在下属中最喜欢Amy，因为她虽然个性直率，但乐观有冲劲，总是能调动团队气氛，每次团队活动也是她张罗的，大家都很喜欢她。赵经理胡乱地安慰了一下Amy，承诺说会让她对奖金满意。
　　不久，David也沉着脸来找他，说经理我一年勤勤恳恳，您吩咐的事都当作使命全力以赴，为什么还是得4.5分。David在公司工作三年了，一年比一年努力，平日赵经理也很器重他，团队中好几个项目重要的环节都由他负责，但是就没一年得满分。赵经理不好意思指出David在一年中出现过几个小错误(虽然都没带来什么损失或不良影响)，只是笼统地说“没有人能得满分，你还年轻，需要继续努力”。但可以看得出，David并不满意。
　　年终奖发放后，大家都说着“有总比没有好”回家过年了。赵经理自认为很公正地给大家评了分，但他对绩效考核越来越头疼，同时感到大家对绩效考核也越来越不信任。
　　面对年底的绩效考核，许多直线经理都会像赵经理一样变得格外紧张和忙碌，无法区别团队成员绩效差异、下属对经理打分不满、难以指出下属工作的不足，等等诸多问题使直线经理草率应付年底绩效考核。当公司年底绩效考核的成绩与年终奖相关时，许多经理又将绩效考核仅仅看作是评定分数进行奖金分配的方法，从而忽视了在绩效考核中对提高下属的绩效进行辅导。
　　
　　其实，绩效考核应该包含一个持续不断的绩效沟通的过程，可以为员工和经理提供一个相互公开、坦诚沟通的平台，目的在于增进绩效，促进人员发展。可见，绩效考核不一定只发生在年底，它可以发生在整个年度绩效管理中的任何时间，可以是员工工作发生改变之时(工作目标变化、员工转岗、汇报关系变化等情况)对之前工作目标的回顾，也可以和员工就某一阶段的工作进行回顾。
　　
　　要点一：针对每一个工作目标进行评定
　　
　　如果单凭整体印象对员工进行绩效评定，难免会以偏概全，同时也难以使下属信服。绩效管理应该从设定工作绩效目标开始。目标设定是绩效管理过程的第一个交互阶段，包括：
　　·经理陈述对员工的期望，并决定业务需求的优先次序；
　　·员工和经理共同决定和期望值相关的基于“SMART”的个人目标(Specific：具体的；Measurable：可衡量的；Actionable：可实施的；Realistic：现实的；Time-bound：有时间性的)；
　　·员工和经理讨论领导行为对实现这些目标的支持
　　·员工书写实现这些目标的计划。
　　目标设定意义重大，它能保证员工理解公司的期望，以及达成成功需要关注的领域；能提高经理通过员工达成结果的管理人员的能力；能确保员工个人行为与部门／公司的目标协调一致，以达成业务目标并且能作为绩效考核和年度奖励的基础。
　　按照业务需求的优先次序不同，每个目标占总分比例(即目标的权重)不同，加起来总的权重是100％。本文案例中，Amy自认大家都喜欢她，她的分数不应该只是3.2分。假定Amy年初和经理共同设定包括团队建设在内的4个工作目标A、B、C、D(团队建设)，每个目标权重分别为30％、15％、35％、20％。在Amy的几个工作目标中，团队建设方面可能得分很高(她能调动团队气氛，每次团队活动也是她张罗的)，假定D(团队建设)目标得分5分，其他A、B、C目标得分分别为：3分、4分、2分，那么总分也就是“3×30％+4×15％+2×35％+5×20％”，即3.2分。如果赵经理能针对她年初设定的每一个工作目标都进行具体评定，就可以向Amy解释为什么她团队合作非常好，总分却是3.2了。

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