联想集团董事局主席柳传志认为，企业并购是一场收益和风险并存的豪赌。当跨国并购以势不可挡之态席卷中国之时，一个不容乐观的事实是，并购双方在信誓旦旦与慷慨激昂之后，绝大多数企业发现，并购并未带来期望中的回报。从投资回报率的角度来看，仅有25％的并购案例可以称作是成功的。导致企业并购失败的原因很多，但其中人力资源整合失败是最关键的原因。那么，如何更好地解决并购企业人力资源整合问题呢?最近国内热播的电影《赤壁》或许给我们一些启迪——
　　
　　跨国公司海外并购通常是为了迅速获得本土市场在短时间内难以实现的商业利益，例如降低成本、扩大规模、获得技术与品牌、更合理地配置资源以及整合产业链等。而中国的数起跨国并购，却如同铺满鲜花的陷阱，将企业拖进巨额亏损的泥沼。这其中包括明基收购西门子德国手机业务，TCL并购汤姆逊、阿尔卡特，都经历了惨败。不少前车之鉴已证明并购路上荆棘丛生。联想集团董事局主席柳传志在总结联想对IBM个人电脑事业部收购时说：“第一个风险是市场风险，以前购买IBM产品的客户是否会流失?第二个风险是员工流失的风险，他们是否愿意服务于新的股东。第三个风险也是最大的风险，就是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合。现在看来，文化磨合的工作量是最大的……”导致企业并购失败的原因很多，但其中人力资源整合失败是最关键的原因。人力资源整合失败主要表现在以下两个方面：
　　其一，关键人才流失严重。据普赖斯·普里切特的调查，在并购的第一年内，有47％的高层管理人员有离职意向，三年里，这些人中的72％最终离开，在留下来的人中，多数人不再忠于职守，往往身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。
　　其二，并购完成后，企业文化和管理风格的冲突导致效率低下，合作无法顺利实现。事实上，并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不能协同将会产生并购风险，甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首”。普华永道研究了100家并购失败的公司，发现有85％的首席执行官承认，整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。
　　根据并购后人力资源吸收与保留程度可以将人力资源整合分为三类：完全并存式并购、部分并存式并购、完全取代式并购。完全并存式并购是指双方的人员队伍基本保持原样不变，组织仍旧独立运行，这种类型与完全取代式的并购类型是两个极端。而通常企业的并购类型是部分并存式，即双方人力资源及组织架构进行吸收重组，形成新的架构与人员安置。部分取代式人力资源整合的复杂性相对较高。
　　如果将电影《赤壁》中孙刘结盟看成是一次企业并购模型的话，这次结盟就是一种部分取代式的人力资源整合模式，双方组成新的联军共同御敌。兵和一处，将和一家以后，双方的兵与将都能够协调一致、默契配合是联军制胜的基础。而要做到这一点，需要从三个方面系统解决：文化先导、心战为上；全盘考虑，统筹人力；强化沟通，关注细节。
　　
　　文化先导  心战为上
　　
　　首先，人员整合的前提是并购双方必须具有共同的价值观。思科公司以多次成功并购著称。10多年间并购了70多家大小公司，而且并购后的员工离职率只有2％左右。其中的秘诀之一就是重视文化考察。曾经在一次考察当中，一名富有经验的人力资源管理者发现，目标企业的企业文化与思科相差太远，远不是并购之后的整合能够解决的。于是，思科放弃了此次并购。正如美国管理大师德鲁克指出的，要想通过并购成功地开展经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或者至少有“文化上的姻缘”。
　　那么，什么是“文化上的姻缘”呢?以孙刘结盟为例。“曹操名为汉相，实为汉贼”、“我等不可助纣为虐”体现了双方共同的使命。“孔曰成仁，孟曰取义，不在得失，在气节”体现了双方共同尊崇的价值观念。同时《赤壁》中的几个细节也体现了双方共通的行为准则。建安十一年，曹操百万大军南下征讨刘备、孙权，刘备尽管兵少将寡，但仍不愿丢下百姓独自南下，时刻以百姓安危为己任，这是刘备爱民思想的集中体现。无独有偶，赤壁中周瑜为吹笛孩童调笛一段，固然说明了周瑜精通韵律，更为重要的是，彰显了周瑜的亲民情愫。此外，刘备为弟兄们亲编草鞋，周瑜为偷牛的士兵争取改过的机会，都体现了双方“亲民爱兵，以情动人”的作风。
　　其次，需要培育共同的文化，建立相互信任、相互尊重的文化氛围。即使是具有“文化上的姻缘”，并购企业之间也还会面临因文化差异而产生的整合障碍，处理不当可能会引起摩擦冲突，甚至两败俱伤，发生“因相识而结合，又因了解而分开”的悲剧。正如柳传志所描述的，“目前最主要的问题应该体现在文化磨合上，战略上要做什么事情，董事会和管理层的看法都是一致的，但是在具体执行、人员配合、工作习惯等方面都会有一些问题。”因此并购企业必须通过文化整合，激发并购双方员工换位思考，培养双方经理人接受不同思维方式、与不同文化背景的人共事，以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合。

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