处于不同发展阶段的IT企业，其职业生涯管理实施方法各不相同。本文通过分析IT企业发展周期特点，针对不同发展阶段IT企业面临的发展任务，提出不同发展阶段的IT企业职业生涯管理办法。
　　
　　21世纪的今时今日，IT企业人力资源管理的重要课题，是如何充分发挥员工职业生涯管理的软激励功能，解决硬激励效用下降、工作倦怠、职业高原、工作枯竭等一系列问题。IT企业如何发挥其管理作用，以更好地突破周期中员工职业生涯的发展问题呢？
　　
　　职业生涯管理应具备的三个层面
　　
　　目前，IT产业具有成长迅速、周期较短、环境多变等特点，处于不同发展阶段的IT企业人力资源管理重点各不相同。且IT企业职业生涯的管理应保持三个要素：
　　
　　1．职业匹配。主要由人职匹配和人与组织匹配组成，这种职业匹配是确保职业生涯管理有效实施的前提。
　　2.职业发展规划。主要由个体能力、素质、潜能评估，职业咨询与辅导，职业发展共同探讨，组织内、外职位信息与职业发展反馈等策略组成，是确保职业生涯管理有效实施的基础。
　　3．职业发展辅助。主要由胜任力与绩效的考评及反馈、发展通道、内部创业、接班人计划、转行安置、战略联盟间人才交流、岗位轮换、教育培训、导师制、弹性工作制、生活支持计划等组成，是确保职业生涯管理有效实施的核心。
　　
　　IT企业的发展周期
　　
　　IT企业的发展周期可分为三大阶段：
　　创业阶段：企业初创，规模小、资金少、实力弱，结构简单，人员精少，管理粗放，这时候企业主要是努力生存，尽快达到网络效应。
　　成长与成熟阶段：此阶段，企业发展迅速，结构逐步完善，管理趋向科学，人员流动上升，企业主要任务是扩大市场，在本领域做大做稳。
　　再发展阶段：此阶段分为创新、专精和退出或被并购三个阶段。在创新阶段，在技术、体制、管理上需要不断创新，组织结构蜕变，文化调整，研发投入巨大，人员淘汰激增，此时企业需要革新技术、开拓领域，进行二次创业。在专精阶段，企业需领导、探索本领域发展方向，进行组织结构调整，在研发方面投入巨大资金，人员逐渐分流，此时企业需掌握核心技术、巩固市场地位，成为本领域的领导者。第三个阶段就是企业或者退出或被并购。此阶段，企业战略方向失误、竞争力下降、成本上升，从而被迫退出或被收购；部分处于朝阳行业、有一定技术或领先优势、自身实力规模较小的企业则被产业龙头并购。处于此阶段的企业要收割原有市场，选择机会退出或参与并购，争取获得更大的发展空间。
　　
　　IT企业的职业生涯管理
　　
　　1.创业阶段
　　该阶段IT企业的各项制度体系尚不健全，职业生涯管理处于起步构建期，主要任务在于获取一支适用、匹配的人才队伍，并为下阶段的职业生涯管理奠定基础，重点突出职业匹配，并开始导入职业规划。
　　
　　职业匹配。该阶段职业匹配既要讲究人职匹配的专业性，更要强调人与组织匹配的一致性。一是招聘中的专业能力与资格筛选。通过专业资格证书、学历与经历考察、专业测试等方法确保备选人才专业性符合职位要求；二是招聘中的理念、价值观诊断。通过结构化面试识别备选人才的价值观与就职动机，并通过理念交流、真实预览，确保获取的人才具备创业意识，充分认同企业发展理念与价值观。
　　职业发展规划。在创业取得阶段性成果或面临某困境时，结合总结与检视会，开诚布公地与员工探讨企业发展前景与面临的问题，以及对员工发展的影响，使员工同步思考企业发展与自我成长。同时，由领导与部属深入探讨企业发展与个人梦想、发展计划，引导员工结合实际，逐步定位与明确职业规划，使之与个体优势、企业发展战略相结合。
　　2.成长与成熟阶段
　　该阶段的主要任务在于通过系统的职业生涯管理，为企业建立一支忠诚、高效的人才队伍。在进一步科学职业匹配与正规职业规划的基础上，正式实施职业发展辅助。
　　职业匹配。该阶段对人员要求更明确，能岗匹配、文化认同、团队合作更规范。一是招聘中的专业能力筛选。主要通过学历、职业资格与工作经历核查，以及专业笔试、评价中心等方法考察备选人才的技术、管理等专业能力；二是招聘中的职业特性筛选。根据不同职位特性要求，通过卡特尔16因素个性测试、《职业兴趣量表》、《职业偏好量表》等方法考察备选人才的职业特性；三是招聘中的价值观诊断。通过人格测试、结构化面试、情境测试等方法，判断备选人才是否与企业文化相容，具备团队合作精神。
　　职业发展规划。引导员工制订可行的发展计划，建立稳定的心理契约。一是了解职业特质。通过《一般能力倾向成套测验》、《独立管理能力测验》、《自我职业选择量表》等方法测试员工的一般与特殊职业能力及兴趣，结合关键任务完成情况，对员工能力、潜能进行评估；二是提供组织内部发展信息。通过Intranet或信息榜发布内部职位信息，使员工了解可能的发展空间与路径；三是帮助制定职业规划。根据员工职业特性、企业职位信息、岗位胜任力要求，通过职业研讨会，与上司探讨，帮助员工制定科学合理的发展规划，并形成正式实施方案。3M公司为员工提供两天以自我评估、目标和行动计划以及平级调动的好处与职位晋升的经验等为主要内容的职业发展指导，并将研讨后的结果与规划收集整理成员工发展手册，在日后发展与工作中实时跟踪反馈职业规划的针对性。
　　职业发展辅助。职业发展辅助包括五个方面：
　　一是发展道路的设置与实施。可设计管理、研发、技术、项目、业务、服务类发展通道，并依据每条通道上的员工数、年龄梯次、专业层次设置对应的发展阶梯。同时，还应明确各发展通道间转换的要求与方法，如任职时限、经历，知识结构、专业要求，转岗实习、跟岗代训等，对于相关性小的发展通道，转换门槛与配套要求须相应提高。华为公司设计了专业（技术）、管理、产品、市场等发展通道，任职时间按通道内晋升层次的升高相应延长，晋升前必须接受基于提升职位胜任力的培训并获得资格认证。
　　二是实施接班人计划。首先，在职业特质、潜能评估的基础上，确定重点培养对象。其次，在培养对象职业发展规划实施方案中增加交叉任职，包括平级重要职能部门轮职、核心岗位任职或充当高管助理、担任一线主管等。再次，及时反馈发展情况，固强补弱。执行中应注意：第一，降低接班人制度能上不能下的刚性；第二，接班人选拔应公正透明；第三，接班人培养与考察过程应公开公正。
　　三是加强教育培训。通过建立IT企业专用知识库，开发不同职位与发展通道的知识、能力胜任需求模块，以Intranet为平台，引导员工根据自身的胜任力情况以及各专业、知识的内在联系，自主、科学的开展专业知识学习。还可针对某专题组织专业技术讲座、研讨会与短期培训，或通过项目合作方式在战略联盟间采取以工代训、共同培养等方法，强化专业知识结构的更新与提升。同时为有发展潜质的员工提供通用知识培训或教育支助，包括学费报销、与高校委托代培等。
　　四是引入导师制。主要是在各岗位上选取有经验的业务骨干作为导师人选，并将新人的培养作为其绩效指标之一。可采取类似高校导师－学生课题组模式。该阶段的导师制主要在于引导、锻炼、培养新员工，因此可采取一名导师多名学生的方式，但比例不宜超过1：3。
　　五是关注工作与生活平衡。该阶段的工作与生活平衡计划主要是采取减压增效措施，降低激烈竞争对员工发展的负面影响。如建立自我管理团队、提高管理者支持力度、提供咖啡时间、带薪假期、不定期团队或家庭聚会等。

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