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他们为何在日化业“百慕大”翻船?           
他们为何在日化业“百慕大”翻船?
作者:李传玉     文章来源:《销售与市场》
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  连它的操作“秘诀”都是那么简单:只是货卖一张皮!“外行兵团”难掩兴奋,高举“立项时起点高、动手时目标高、投入时决心大、无奈时找绝招”的旗帜拥入,却为何个个铩羽而归?
  
  近20年来,中国化妆品市场的消费规模,每年正以100%-200%的速度高速递增。强劲的增长,引得大批投资者义无反顾地涌入,其中尤其以地产业、酒业、药业、保健品业以及广告业者等“外行兵团”居多。
  但除去极少数投资洗涤类产品的企业之外,多数壮志未酬,铩羽而归。
  外行兵团在日化屡遭“百慕大”,正因为有四道“夺命坎”,而且每个坎儿最终都可能演绎成为“隐形杀手”,足以将他们挑于马下。
  
  第一道坎:立项时,轻信绝招
  
  立项时起点高——方案浩瀚,系统评价,工程式架构,蓝图式前景。
  大凡投资,无不从立项开始。而对投资项目的认可,又无不需要“可行性”资讯作为决策依据。诱惑投资人心动的“利好”资讯通常有以下几类:
  
  1.化妆品产业门槛低,技术含量不高。
  都说这个行业的成本低,利润高,产品3元成本能卖300元;
  都说它投资规模小,十万元、八万元就可以起家,就算亏了,也不会伤筋动骨,可谓攻防自如。
  连它的操作“秘诀”都是那么简单:货卖一张皮,先黏住一个知名品牌,然后“找名牌瓶子、仿名牌名字、看名牌样子、抄名牌文字”,通过以上“四子”的“入市法典”为脸上贴金,就能轻松上市。
  
  2.品牌营销就是咬牙炒作。
  至于推广宣传,可以极尽所能地“忽悠”:产品包装上煞有介事地注明“源自×国”;注册公司时要有“洋鬼子”的噱头,如SK-N(法国)有限公司;配方要有神奇的科学秘方,而且一定不忘提醒“总部在××国家的正式授权品牌”。
  
  3.只要宣扬企业有实力打广告,就能招到商,圈到钱。
  你正苦于没钱找一流明星做代言?没关系,找三流明星也一样!关键是你要有实力打广告,这就足够来证明自己的实力!
  至于前期要先派出地面部队,或先开发一定比例的终端网点,或先预热市场?完全没必要!只要线上广告“闪回式”播放(上央视才风光),然后采用“地盘换代理”和“政策换回款”的手段,尽可能地将招商会伸向全国各地,已经能很容易地“圈”到第一桶金!
  
  第二道坎:操作时,“脚当脑袋用”
  
  动手时目标高——当年拿下××万元!对外广纳人才,对内扩充部门配套,有声有势,
  谁来操盘市场呢?
  企业老板都明白一个道理:重赏之下,必有勇夫。只要栽下梧桐树,就不怕引不来金凤凰。然而他们不曾料到,恰恰是这些“金凤凰”,铸成了他们败走日化业的第二道“夺命坎”。
  
  1.销售策略不成系统。
  由于招募来的职业经理人,大都将原服务企业的“套路”搬过来,由此会率先在销售策略上产生冲突,于是分别尝试。可在正反两方的策略都行不通时,两方又将陷入了新一轮争论和指责,争论多了,企业陷入了自说自理、帮派争斗的习惯,老板也落下了好坏不分、是非不明、多猜多疑、举棋不定的毛病。
  
  2.团队素质不成系统。
  “精英们”看到销售局面迟迟没有打开,为了见到业绩,又要拼命靠“政策换回款”:三五千元给个市代,三五万元给个省代,再或用“地盘”换客户合作、换首批订货业绩。
  最后,在没有明确的渠道策略指引下,产品在市场内“放羊式”地流浪。几番折腾之后,发现市场早已做成了一锅夹生饭。
  
  第三道坎:运营时,项目心态
  
  投入时决心大——彰显实力,要做就做最好。对方案中的投入规模绝不“丢份儿”。
  “外行兵团”确立投资项目的共性条件是,在主业富余资金允许的范围内,最后青睐的当然是技术含量不高、投资规模不大、销售回报“见钱”快、“门坎儿”较低的行业。
  诸多案例证明,这种投资背景所决定的投资动机,在实际运营中,是直接影响新人产业的后期走向。
  
  1.兵马未动,指标先行。
  某酒业集团(境外上市公司)投资化妆品企业,由于企业上市的“业绩报告”要求,在其尚未“出生”时便被赋予了“业绩指标”的使命——首个年度要完成销售回款8000万元;第二年要翻一番;第三年要实现销售业绩5亿元。
  这种数字游戏导致的第一效应是:首先大张旗鼓地招兵买马,其次是粮草先行——按照5个亿的规模配套组建公司架构,大区、省区、市区销售层级清晰。眨眼间人满为患。
  然而,不需时日便会发现,销售业绩与实际支出不成比例,严重入不敷出,于是不得不再次裁人。团队人员经受一增一减之后,要重新划分业务范围、新旧交接、安内抚外……元气大伤,几乎等于重建。
  
  2.规范的流程,致命的伤。
  再如:企划部出台的促销活动方案传给客户后,活动物料都不见到位。分析发现,商品的物流系统在集团(主业是酒业)的物流系统内执行,而且集团的物流(ERP)系统非常严格:从报计划到货物运出,发货单至少要经历10道“关口”,如客户申请、大区经理签字、客服部复核、销售总监确认、财务部审核、营销副总批示返回客服部,再转计划中心、再转仓储中心、最后到达运输部,等待编组发运。而市场上因活动滞后,销量呆滞,产品被陆续清除出了店面。
  貌似规范的管理流程,对一个新创业的企业而言,却可能会是致命伤,而这种“官司”在集团内部通常是打不赢的:为何我们其他业务都可以这样做,偏偏只有你们不行?难道你们想搞体外循环?
  
  3.缘木求鱼之实。
  入市时主张高举高打、高调登场;而一旦回报低于投资预期,或投入高于预期,老板随时会产生质疑,运行市场的相关“申请”也要接受质问,缩手缩脚不断“研究”,随之而来的是怀疑一切的内耗。这类急于见到业绩兑现的做法,说穿了,典型是“种豆盼瓜”的项目型心态。而这恰恰已经成为了“外行兵团”对新业务的潜规则。
  
  第四道坎:管理不灵,“求神拜佛”
  
  无奈时找绝招——出手不凡,请知名“大师”全案策划,确保点石成金。
  当自己的权威和管理遭到现实挑现时,就想到了“智力外援”——无所不能的广告策划或咨询“大师”们,他们“精通”和游走于各行各业,在与企业讨论市场策略时,不是“顺杆儿爬”,就是套用“克隆方案”,一张膏药人人贴。
  某医药企业进入化妆品行业,在隆重的招商会上,邀请的“全案策划”大师对“药妆”这个蓝海战略如此摇唇鼓舌:“什么是蓝海?我们是药妆企业第一家,这就是蓝海!请诸位记住我的预言,如果同仁堂哪天挺进化妆品行业,这里将是一片血的海洋!”
  这时台下的经销商们笑了,他们交头接耳说:忽悠15年前同仁堂旗下的化妆品就已经入市,而且也没见过“血的海洋”啊!同仁堂都不行,那你们进来就一定行?签单时还是冷静点好!
  这些“大师”面对化妆品企业可谓是“尽其所能”,关键是看上了“外行兵团”的优势:主体产业拥有富余资金,有钱;主体产业为了“上市”而增加产业实体数量和业绩规模,或主业遭遇前景危机,而准备产业转向,急功近利。
  总之,有钱,就有诱惑!这些“大师”不求在管理上能有突进,而是一溜烟地奔向广告方向。当投资人醒过神来时,上千万元早已飞出了腰包。
  
  编辑 范超伟

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