| 裁员控制“幸存者综合征” |
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| 作者：曹 艳 文章来源：《人力资源》 |
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2008年5月12日，四川汶川发生了震惊全球的大地震，灾难顷刻间夺走了几万人的生命。地震过后，有心理专家说，四川地震的幸存者正在面临一系列的心理疾病一由于感到自己幸存下来而同伴却相继死去的“罪过”，所以即便能在灾难中幸存下来也很难再适应原来的生活，会长时间被一种莫名的恐惧感所包围。如果缺乏必要的心理调整，这一事件带来的心理阴影很长时间不能完全消除。
人类是最富有情感的动物，也正因如此，使得人在面临灾难性突发事件时会表现得无比脆弱。有心理学家把灾难的经历者出现的种种病态称为“幸存者综合征(SUrVlvor SyndrOilE)”。企业若准备裁员，员工们是否会出现类似症状也是需要考虑的问题，否则无形中企业将不得不承担额外的成本——这种由大量裁员引起的隐性成本虽然短期内不能直接体现出来，但它对企业及个人的影响却是真实存在的。
裁员，企业的“地震”
20世纪90年代，组织行为研究者们提出了“幸存者综合征”的概念，并归纳了“幸存者综合征”的表现形式。奥尼尔与莱恩于1995年发表的一篇论文可谓是关于“幸存者综合征”的经典论述之一。文章说，工作没有安全感使人们遭受莫大的工作压力，出现愤怒、焦虑、嘲讽、怨恨、屈从、愤世嫉俗、过度疲劳、消极怠工，甚至辞职等一系列情感现象。以后其他学者又增加了超负荷、士气低落、精疲力竭、无效率和易冲突等表现。
裁员，是组织中能导致“幸存者综合征”的最普遍的突发事件之一。
裁员首先打击最大的无疑是被辞退的人，但其实留下来的员工也深受影响——尤其是在那些没能妥善处理好过渡期的公司中。美国心理学家和商学院的教授们都认为，裁员幸存者的心灵际遇与那些在大灾难(例如飞机失事和地震)中侥幸活下来的人具有同样复杂的心理矛盾。通常情况下，裁员事件后的“幸存者”会有积极的心理感受，因为他们毕竟保住了工作，感到应当更加珍惜生存的机会。但另一方面，比起沉重得多的消极情绪，这种积极的情绪却微乎其微。他们像被判了“死缓”一样，想到更多的是‘也许事情还远未结束’和‘不幸也可能发生在我身上’。知名教授乔沃尔认为，保住工作的职员也会因别人失业而产生内疚和不安全感，他们通常会陷入到“也许倒霉的本该是我”的巨大压力中。
有一点认识是一致的，即“幸存者综合征”的出现与裁员是否公平高度相关。公平理论认为，每个人都会将自己的投入产出比率与别人的投入产出比率做比较，如果他认为自己的该比率与他人的该比率不相等，一种不公平感便产生了，即所谓的“不患寡而患不均”。
虽然那些没被解雇的员工是很幸运的，因为他们的投入(努力工作)得到了相应的产出(被聘用)，理应感到高兴；但是他们往往也会将自己得到的产出与被裁掉员工得到的产出(被辞退)相比较。如果再对整个裁员过程不了解，尤其是在裁员消息突然下达的情况下，一种不安全感便会产生。而且还很容易得出一个结论：无论自己如何效忠于公司，将来的某一天很可能也会被裁掉!这也就是“幸存者综合征”的主要原因。
如何应对裁员“地震”
很明显，“幸存者综合征”促使组织的高效率运行功能发生紊乱，组织义务、忠诚、业绩和创新无法实现。那么，企业该如何应对这种裁员“幸存者综合征”呢?
员工参与美国纽约某网络公司曾发生过这样一件事：某个星期五，公司高层对两个部门经理私下透露，因业务计划变更，要解雇这两个部门的所有员工，但希望两位经理能留下来，并且在当日下午正式宣布以前，公司希望他们不要向本部门的其他员工透露此事。“我不能告诉下属员工所发生的事，对此我非常气愤和烦恼，”其中一位经理回忆道。对管理高层没更早让她参与相关计划也感到非常不满，于是隔周的星期一她谢绝了公司的挽留，坚决辞职。几周后，其他部门的经理们也纷纷离去。在当前激烈的竞争环境中，裁员有时是企业一种迫不得已的行为，可能被裁掉也是一种不可预测的事情。对于一个企业而言，让走者理解、留者安心是非常重要的。最好的办法是无论在裁员之前、之中还是之后，为了维持员工的信任，组织应尽可能地公开、透明和坦率。
人力资源专家认为，在获得成功的裁员案例中，员工参与都被当作是一个非常重要的因素。员工往往对于组织与工作有着自己的理解，裁员决策中如果能有员工的参与，不仅使组织受益匪浅，员工也能在这一过程中认识到自己的价值，感受到来自于组织的信任和支持，从而能够帮助这些“幸存者”重塑职业信心。
沟通在中国一般很少有专门针对员工心理状况的研究，企业管理层所注重的往往是员工的具体物质利益，认为只要支付给他们足够的薪酬就行了。其实东方人的心理更加敏感和细腻，加上几十年来经济制度所养成的心理惯性，中国企业的员工一般很难接受被解雇的现实——无论是辞退的或是被留用的。所谓“幸存者综合征”在国有企业的具体表现是对政府“减员增效”政策的普遍抵制，在非国有企业则表现为超常规的人员流动——无论哪一种，对企业来说都不是一件好事。
作为一个完整的心理支持系统，在裁员实施之后，需要继续对裁员工作的各相关人员提供心理支持，包括对实施裁员的管理人员、离开公司的员工以及所有留在公司的“幸运”员工。裁员事件虽然对于不同的人会有不同的效应，但所有经历过心理危机事件的人都需要接受不同程度的咨询服务来得到心理上的支持和安慰。
因此，沟通是裁员中一个非常重要的因素。充分的沟通对提高员工的满意度、忠诚感、组织承诺、公平感等诸多方面都有着积极的影响。员工需要释放自己的情绪，了解裁员的原因，他们希望知道自己可以得到什么样的帮助，以及下一步应该怎么做。如果组织没有满足员工的这些需求，他们就会变得愤怒、怨恨和沮丧，最终影响到绩效。
朗讯人力资源总监林钢认为，裁员并不是他们工作的结束，相反，这恰恰是更加重要的工作的开始。“一方面，我们要立刻与留下的员工进行心理沟通，使他们真正意识到自己对于公司的价值，这也是他们能够留下的原因。另一方面，就是要对基层管理者即直线主管进行培训，首先让他们明白自己对于公司的价值，第二步再让他们知道如何去消除员工的顾虑及裁员所带来的负面影响，这样才能有助于公司留住优秀的员工。”
另外，企业还可以聘请专业咨询机构的人员提供以下服务：
在公布裁员通知的当日，在现场提供面对面的个别心理咨询和辅导； 在裁员实施日后的三个月内，接受面对面的个别心理咨询、职业发展辅导以及再就业指导等辅导服务。具体包括：
——心理辅导咨询，以调整情绪、改变认知或态度、增强自信心，以及提高对环境的适应能力等；改变会使“离开的人”和“幸存者”都感到生气、害怕、否认和沮丧，因而，员工需要了解如何应对变化。要帮助那些“离开的人”，更要帮助那些留下的“幸存者”。这种咨询可以帮助员工适应变化，而这些能够适应变化的员工则是组织在裁员后获得成功的关键。
——职业发展咨询，对被裁员工的职业经历或经验、职业技能或性向以及职业兴趣或期望等情况进行基本的评估，并提出职业发展指导建议；这种职业发展咨询能够让被裁员工有一个机会重新审视自己，看到自己的职业发展优势或潜力，同时也能够更加清晰地认识自己的薄弱之处及限制职业发展的原因，看到如何才能更好地调整自己的职业适应能力，发展自己的能力，并且能经得起各种裁员风波的考验。
——再就业辅助服务，包括再就业资源介绍，帮助被裁员工如何利用资源来查询最适合自己的招聘信息，如何提高自己的相关职业技能，再就业前的应聘准备等。
——培训和发展。授人以鱼不若授人以渔。一项关于女性幸存者的调查研究表明，在经过裁员的冲击后，大多数人都意识到需要充电，而一半以上的人已经开始接受各种各样的培训以应对未来的变化。由此看来，消除“幸存者”危机感的关键一点就是帮助他们掌握更多的职业技能，以消除他们对于未来职业挑战的焦虑。
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