上个世纪1990年代，谢还在洛杉矶White & Case LLP律师事务所担任企业与证券事务律师。他现在仍是美国加州律师公会成员。在新东方，除了担任CFO，谢还兼任公司的法律顾问。“为了把风险降至最低，我会审核公司签订的每一个合同。”他表示。但是，任凭一个人如何努力，有些风险是无法控制的。“政策风险我们无法控制，但是必须应对。我们尽力而为，有一个精干的团队在监控政策风险。”他说。

　　2008年北京夏季奥运会对于许多中国企业来说是一个向世界展示自己的机遇，但对新东方而言却是一种风险。夏季是新东方业务最忙的季节，但是，为了举办奥运会，政府可能要求北京的许多企业暂停商业活动。“那将会影响我们的业务。”他称。

　　望“才”兴叹

　　和国内的许多同行相比，米勒工程线绳（苏州）有限公司的CFO胡琪忠至少在一点上是幸运的，因为他的财务部在过去两年里没有流失一名员工。

　　胡将其财务部员工队伍的稳定归因于公司富有竞争性的薪酬。“我们对人才市场的行情也一直保持关注。当然，在盛泽像我们这样的外资企业不多，和周围的民营企业相比，我们的薪资还是有优势的。”他解释说。

　　更多国内企业的财务负责人看来没有这么幸运。在本次调查中，招聘或保留称职的员工被列为公司内部面临的第二大挑战。

　　新东方的谢东萤说，国内许多企业虽然争先恐后地上市了，但尚未建立起完整的财务管理队伍。“接下来的一个挑战是，如果要把队伍建设好，你会发现很难找到称职的人才。”他说。

　　对这个问题，新东方的办法是通过旁人引荐或请猎头公司帮忙。谢建议说，企业也可以找律师事务所和会计师事务所帮忙物色人选。但是，并不是每个企业都能轻易地运用这样的解决之道，即使这家企业完全付得起高薪。

　　在香港上市的一家大型国有控股企业的一名财务高管对本刊表示，公司的员工在受教育程度、责任意识和团队合作等多方面都差强人意，而造成这一问题的重要原因在于国有企业的薪酬结构缺乏竞争力。

　　“中资企业要做大做强，必须能够找到第一流的人才。最近几年我们招来的大学生比以前好了很多，在掌握业务等方面明显比老员工强很多。”她介绍说。“但是，清华、北大的优秀人才我们招不来。”她叹道。

　　囿于体制的障碍，该公司为将一名四大会计师事务所的人员聘请来做会计业务，不得不采取迂回战术——先以在香港的上市公司的名义聘请，以便能够名正言顺地支付给该人士与香港水平相当的薪酬，再将之借调到在北京的集团公司工作。

　　力有不逮

　　让许多国内企业的财务总监犯难的远不止缺乏竞争的薪酬机制。

　　本次调查要求回复者指出他们在改进财务管理时碰到的主要障碍，结果有超过40％的人列举了“CFO在公司内的职能范围太狭窄”、“缺乏熟练的财务人员”、“业务管理者不愿同财务管理者进行协作”和“CEO不重视或不了解财务工作”。

　　摩根士丹利的娄刚也是一位注册会计师。他认为，作为一家业务快速增长企业的财务负责人，CFO的责任是将企业的财务管理逐步提升至更高的水平。“第一个层次是帮助企业实现最佳的负债比率，这是CFO最基本的职责；其次是为企业的各个业务单元提高财务运行的效率，帮助它们形成协同效应；再其次是改进控制，当然也包括风险控制。”他概括道。

　　娄的观察是，中国企业的财务管理已经开始达到他所说的第一个层次。有趣的是，他的这一观点也可以在本刊此次调查的发现中找到支持。在此次的问卷调查中，当回复者被要求对所在公司的 财务职能进行评估时，“募集资金（IPO除外）”、“为决策提供财务分析支持”、“提供利润率”、“外部报告”和“投资者关系”等被认为是财务部做得相对较好的事项。

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