作者简介：
    杜书伍先生现任联强国际集团总裁兼执行长。杜先生首创销售、配送、维修三合一的创新经营模式，在杜先生的领导下，联强国际集团已成长为亚太最大3C通路商，入选美国《商业周刊》评选的全球IT百强，并获“台湾十大国际品牌”、“台湾最佳管理企业”等殊誉，杜先生个人也被推选为“台湾信息产业开拓史十大关键人物”。

    总经理有了一个新的想法，告诉了高阶主管。高阶主管听了之后颇感认同，离开总经理办公室后立刻召集旗下的中级主管，转达这一新构想。如此层层向下，最后连基层员工也都接收到这个讯息。然而，当各个层级都兴奋地把总经理的新构想传述一轮之后，一切便又回归平静，或是实际做法与原意相距甚远。这种想法无法落实的现象，在许多组织中一再重演。

    组织必然存在结构性的不完美，越是基层的成员，其经验、能力越薄弱，但他们却负责组织中绝大部分的作业。相对的，越高阶的主管，能力通常越强，不仅反映在经验与专业知识上，更重要的是能对事情提出较佳的做法。如果主管仅传述想法，实际执行任由基层员工自行设法，那么，最后产生的做法必然相对较差，结果导致组织常常无法将想法落实。

    因此，当高层产生一个想法时，还必须同时设计出执行方法，并在逐层往下转述想法的同时，另外开辟一个传递做法的管道。
    最差的主管往往是不断产生许多构想，但这些想法却大部分都不可行，表面上看似乎很有创意，却未经深思熟虑。结果让部属疲于奔命，甚至引起反抗。一个想法的产生往往来自于灵机一动，但再好的构想也不代表立即可行，必须进一步仔细、长时间地思考，设想执行时可能面临的问题。

    此时，主管必然会发现对部分问题的解决方法不清楚，需搜集更多的信息。在这过程中，主管其实已经对原先的构想进行了深度的思考与了解。这有两个好处：首先，将牵涉到的各种细部项目思考清楚，确认没有冲突之后，提高了此一构想的可行性；其次，深度思考后，可使自己对该构想的观念更加清晰，在表达时更能掌握住其精神、目的与效益，避免想法在层层传递的过程中被扭曲、失真。

    经过深度思考，预先发现执行上的困难，从中评估执行的成本与效益，构思出最有效率的做法。之后将想法传达给部属时，同时也告诉对方如何执行，如此才可避免最初的构想到了基层执行时已完全失真扭曲。如果主管只管表达想法，却不仔细思考如何执行，就会让部属不知所措。一旦部属无法确实执行主管的想法，主管又会怪罪部属能力不佳。事实上，这种情形大部分是主管的责任。

    此时可能产生另一个问题，就是高阶主管掌管的部门众多，工作内容与性质复杂，还经常涉及跨部门的运作，势必缺乏足够的时间去针对不同的部门，构思出各种做法。

    这必须借由组织制度的搭配来解决，亦即规划专员的编制，由其负责针对各种可行的构想设计操作系统。联强的高阶单位多有行政规划室的编制，用意即在此，这也使得联强基层单位的各项作业，几乎都有一套操作系统。

    彻底落实想法的另一重点在于计算机化。许多公司往往只设计出书面的作业流程要求员工遵守，但联强却将所有作业流程融入计算机系统中。如此一来，一旦作业人员未按照规定的流程进行，计算机将无法接受，这使得每一套作业方法都能被确实执行。

    许多公司看似颇有制度，但仅仅将制度以书面呈现，其落实程度易受限制，唯有将其计算机化，才能彻底落实，这是联强运作上的重要精神。也由于计算机化的习性，使得主管的新构想产生之后，必须考虑到计算机系统的特性，特别注意各种作业细节，考量到更多不可行的问题，使得每一个想法与做法提出时，均更加细致。

    一个新构想提出来之后，很可能也部分涵盖了既有的某些流程。因此，在提出新构想的同时，应该重新检视既有的做法，列出其中与新构想相关的部分，删除其中重复的流程，有效地整合新旧做法。否则将叠床架屋，降低整体的运作效率。

    一名好的主管，必须要有驾驭整个部门运作的企图心，在此企图心的驱使下，一旦有新想法，自然会希望彻底落实；遇到无法落实的情形，便会回头

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