凡事预则立，不预则废；事前有准备，事到好办事。新任经理在与前任交接时，要紧记以下五项注意。
    
    1．对账。
    账目核对清楚是交接的重中之重。正规厂家有审计部门，交接同时进行离任审计，这减轻了新任经理很多工作量。
    
    对账要有客户方的公章确认。3～6个月以上账款应弄清楚是否超期，并核实原因；6～12个月期间账款重点关注，此时风险已经很大，稍有不慎，责任就落在你头上了；一年以上账款，又不合作的客户，基本已是坏账，报备公司。其次，还要记得仔细看报表、查对现金。

    
    2．经销商遗留费用问题。
    新旧交接时，经销商最容易鱼目混珠，狮子大张口，索要费用。如果不解决，经销商未来不配合，不容易开展工作；如果解决，一要层层批准，不一定批下来；二是解决遗留问题就要掏钱，那可是白花花的银子啊。

    在交接单上，很多厂家只重视应收应付款，并不重视遗留费用核对。但遗留问题关系到新任经理、经销商的切身利益，要加倍留意。
    如果交接时经销商提出未核销费用，离任经理确认，那么要三方确认签字，为今后要费用留下证据；其次，即使没有遗留问题，也应注明“没有任何遗留问题”，然后三方签字确认，以防经销商事后反口。在实际中，确有一些经销商当着离任经理的面不好意思说，等离任经理一走，又提出问题。对这样的问题，一概不予解决。

    最好的办法是《代垫费用委托书》，由公司盖章签发给经销商，日后凭单核销，有效避免口头承诺无据可查。
    
    3．清点仓库。盘点滞销、即期品。
    大凡离任者，除少数升职、平调外，多数是离职；离职又多因工作失误，失误又以销售不力居多。这时，要留心清点仓库，盘点滞销、即期产品。

    首先，及时统计经销商或分公司仓库产品表；然后根据既往销售状况和到期日，确定正常、促销和紧急处理等解决手段：能销售的力争正常销售，紧急处理的赶快上报促销计划；同时，制定出业务员奖励计划，甚至分部门摊派。

    新经理上任必须勤盯紧逼滞销产品，避免产品过期损失。这时损失的不仅仅是产品，还有仓储费和运费等，全都要打水漂。
    
    4．人员调整。
    不知何年起，“一朝天子一朝臣”便广为流行。新经理上任不干掉几个人，就好像少做了什么似的。笔者有几个建议供各位参考：
    A、为了业绩稳定，没必要上来就动作。这些人是老人，对公司、对市场、对客户都比较熟悉，应本着信任原则，继续任用；
    B、对主要负责人，开始应多表扬、多鼓励，多“重视”。这些人都是前任经理的干将，“特殊待遇”习惯了，如果你上来就批评，或来一顿“杀威棒”，他们心理上很难接受。很多经理上任忽视了这个问题，结果众叛亲离，主管纷纷辞职，市场一下瘫痪了。这是一个管理、沟通的问题。人心都是肉长的，你信任他，再以利动之，一定能俘获人心；

    C、考核一个人，几个月并不能得出正确结论。因此，新任经理不要轻易对下属下结论，要多接触。本着“为我所用”的原则，才是对人对己对公司负责的态度；

[1] [2] 下一页