一到年底，一些小品牌的经销商就开始担心了：返利合同不明，甚至合同写清楚了也没用，老总一句话，就翻脸不认账。就算认账，往往也很难100％按合同执行。于是，没到年末盼返利，到了年末又担心：自己一年辛苦，是否真能有所收获?

    那么，经销商在未拿到应得的返利之前，到底如何判断企业能否正常返利以及返利多少，从而趋利避害，拿到应得的收益?
    1．小心模糊返利。
    厂家认为返利是经营返利，而不仅仅是销量或销售额返利，讲求整体性分配；而经销商刚好相反。
    张总是某知名品牌区域经销商，2005年销售业绩超任务20％。虽然如此，但他2005年的返利却还不如2004年。厂家的理由是：竞争太激烈，效益不好。

    这个理由经销商难以理解，也无法接受，但厂家还有更多的理由呢：
    厂家转换渠道模式。厂家越来越多地参与区域市场运作，觉得经销商的功能减弱了，对销量贡献少了，返利标准自然要降低；
    厂家加大了区域开发奖励或常规促销费用，使年底返利有所调整，但经销商全年总收入没有大幅度降低；
    厂家全年经营情况不好，虽然销量增长，但利润降低。整体上能拿出来分成的利润少了，返利也就少了。
    年终返利结算通常有两种：一种是在大蛋糕中分成，以厂家绩效来决定经销商绩效；另一种是一个经销商一块蛋糕，自己能做多大分多大。不同方法，不同思路，前者是整体激励，后者是个体激励。

    其实，以上借口或理由，都是以模糊返利为基础的。所以，经销商在签模糊返利合同时，就该留个心眼，看厂家是否有以上可能影响年终返利的因素。如果有，就会返利不“正常”，经销商就要事先预防：

    平时注意争取营销政策，尽量取得一些利润，不要将“宝”压在年底返利上；
    积极与厂家博弈，摸透其渠道经营策略，控制更多的渠道资源。你控制的资源越多，就越能“道高一尺，魔高一丈”；
    来年合同中，尽量将模糊返利透明化，避免事情发生时再去争辩。即使厂家合同统一，不可更改，也要争取其他政策，如要求特别奖励等。

    2．返利要放在全年来思考。不能只看年底。
    李老板经营某品牌已经6年。他发现厂家的合同越来越不“靠谱”：销量指标权重越来越低，区域开拓指标和市场管理指标的权重越来越高。总体看来，平时厂家在市场活动中的投入越来越多，而年底的返利越来越少，甚至没有。这代表着企业的管理越来越下沉，越来越细化，考核力度也越来越强。

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