年底正值区域经理换防高潮，经销商应该做些什么，才能既解决好前任遗留问题，避免损失，又能与继任经理良好合作呢?
    1．未报销的各类促销费用和垫付的人员工资等，要及时整理，争取让前任经理帮忙说话。
    区域经理交接时，经销商应多提醒老经理，并从新经理处侧面印证，不清楚的立即拿出有力证据，争取两任经理完善交接内容。
    对许多不规范的厂家，经销商要小心了，一是打听企业有无因区域交接造成经销商损失的先例；二是平时就要注意紧催区域经理结算，尽量减少代垫费用，避免损失。

    2．前任口头承诺兑现的垫付费用，是交接中的主要分歧点。
    有些区域经理的口头承诺，他在任时可能不是问题，但他离开后，新任经理就难处理了：一来不是他答应的，处理起来公司未必支持；二来时过境迁，预算出师无名。这种口头承诺，新任经理不处理，也在情理之中，制度之内。

    因此，若前任经理确有口头承诺，就一定要拿出具体的真实凭据。不管新经理是否认可，经销商都应争取让前任经理和继任经理说清楚，让继任者了解此事，以便事后弥补。但厂家往往不会轻易用资金来弥补这些不合程序的事，所以经销商也不宜死咬不放，避免新任经理难做，毕竟以后还要合作。

    新任经理主要希望出业绩，只要经销商业绩做好了，新任经理定会多给些支持，前期损失自然也就弥补了。因此，该争的一定要争，该放弃的一定要放弃，给新任经理留下了通情达理的印象，他自然会在上司那里多多美言。

    3．前任未及时处理的经销商积压库存，应及早报告新任。以前处理不好的事情，说不定换个领导、换个思路，就容易解决了。
    4．前任承诺的未来市场建设费用等好处，经销商应具体汇总。新任经理一般都有自己的规划，如果符合规划，应该都能兑现；如果与规划不符，一般很难兑现，经销商也不宜过分坚持。

    5．让新任经理清楚了解自己经营过程中的艰难，如市场片大面广，人员不足，或利润微薄，无法支撑庞大的人员费用开支，或竞争对手投入巨大导致自己开发维护市场受阻等等。后任经理对市场困境不会视而不见，只要经销商会“哭”，公司的后续支持也就水到渠成了。

    6．前任经理屡次许诺但屡不兑现，造成自己信心下滑，经销商可以选择合适时机向新任旁敲侧击，反映具体情况。不要肆意诋毁前任，否则会给后任造成“我离任时是不是这个样子”的心理暗示，结果适得其反。

    7．由于仓促交接，给市场销售造成的损失，经销商也要把具体的额度汇报给新任经理，以争取政策。