▲调整销售人员的薪酬结构：原来100％完成任务后，业绩兑现5万元／年。现在兑现总额保持不变，从中拆出1万元／年作为过程考核，其余4万元／年不变，仍然是看销售结果。公司希望通过这种调整，让销售人员对过程考核重视起来。

    赵总对过程考核管理制度感觉良好：有现场监控、有报表跟踪、有薪酬刺激，还怕销售人员过程做不好?
    新制度施行初期，报表像雪片一样飞向监察办公室；每月的营销大会上，监察室经理都会找出过程做得好的和做得差的典型，当众表扬和批评；更令赵总欣慰的是，监察室还抓住了两次大规模窜货和乱价行为。虽然管理成本在增加，虽然销售业绩没有改善，但赵总认为过程管理需要时间才能见效果。

    可是这次节前的深入走访让赵总大吃一惊：半年多了，市场表现并没有丝毫改进。难道监察室的监察结果不真实?过程考核怎么一点没有改变过程呢?

    
    过程考核走了样
    
    赵总很快就探究到了事实的真相。结果令他痛心：过程考核在朝一个畸形的方向发展。
    ■监察室形同虚设，监察人员已经同销售人员“打成一片”，双方在过程考核问题上的目标非常一致：共同应付老板。
    监察人员每月只去几个有限的区域，其他时间则躲在宾馆里。月底总结时以点概面、以偏概全，拿出几个半真半假的数据应付老板。身为过程考核监察人员，他们的工作过程却无人监察。

    ■过程考核报表更是在浪费公司的管理费用。平日里，销售人员根本就不知道把报表撇到哪里去了，每月月底抱回几十张报表在家里集中填写，无论数据还是信息，全凭记忆，更多的则是胡编乱造。

    ■过程考核实行百分制，每月下来除非被逮到恶劣的窜货行为，否则最差的也会得到90分，高的则会达到110分(有很多加分项目)，也就是说，到头来大多数

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