公司老总上马了“销售人员的过程考核”，学习外资大公司“过程做好了结果才会有保证”。谁知上有政策下有对策，过程考核沦为报表游戏，反而毒化了企业文化。是过程考核先天不足，还是本土企业理解有误?

    T公司的赵总这几天很是郁闷。年底大节迫在眉睫，为了打好节日这一仗，他有选择性地走访了一下市场，结果令他大失所望。
    
    虽然产品依然畅销，但员工的表现却让他大跌眼镜。以往业绩不好时，销售人员总会说：“对手投入太大，我们力度不够。”而真正的原因呢?不是竞品干扰，而是自身修炼不够。

    事情要从半年多前的管理调整说起。
    
    向外企学过程管理
    
    T公司的品牌在国内有一定的知名度。市场覆盖全国17个省市，销售人员100余人，年销售额超过3亿元。随着业务发展，机构越来越庞大，赵总意识到：为了公司的长远发展，不能只关注销售结果，应当学习外资大公司，加强销售人员的过程考核。过程做好了，结果才会有保证。

    于是，赵总与营销高层反复讨论，确立了一套过程考核管理机制，并在2006年3月开始正式实施：
    ▲成立监察室，招聘6～8人，设经理一名。按区域划分，监察室人员全部下到各个市场实地监察，对销售人员的过程进行考核评价。考核结果不通报当事人，直接向监察室经理汇报，监察室经理直接对营销总经理负责。

    ▲设计一系列过程考核的报表，包括《

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