☆B类欠款是工程项目主体封顶超过18个月仍未收回的，或者超过合同约定1年期限的欠款，此类欠款即将形成呆账。公司成立专门的“清欠办”负责清收这类欠款，暂停该项目业务人员的销售工作，停发底薪和奖金(按照清收进度，只可少量透支提成来维持生计)，跟随“烂尾工程”划归“清欠办”，全职负责收款。等全部完成收款时，才能结算提成。作为惩罚，提成比例将比正常收款时的比例降低1～5个点。

    ☆C类欠款是转入清欠办半年后仍然没能解决的项目，大多属于不讲诚信、恶意拖欠。此类欠款转交公司法律事务办公室负责，用法律手段追缴欠款。

    2．加强合同履约的过程管理。
    ☆细化考核周期：每月2
                  5号之前，市场部与财务部共同核实每个项目的回款进度，向销售部及相关业务人员下达下月收款任务书，并按月考核回款，即市场部将记录每个业务人员每月的回款完成进度，没能按期完成的，相应降低提成比例。

    ☆导入预警机制：由公司销售部和财务部合作，每月出具《月应收账款分析表》，分析客户应收账款情况，并向客户发送较为正式的工作联系函，督促客户及时还款。连发三次工作函仍未还款的客户，公司将暂停供货，直到账款结清后再恢复供货。

    3．增设机构接收以物抵款。
    由销售部、财务部、供应部组成协调小组专门负责此项工作，其中，销售部负责上报申请，财务部负责资产评估，供应部负责验收。
    
    二、中央集权，掌控新老客户
    1．老客户资源整合。
    从清理合同人手，分析整理核实确认以前合作过的老客户资料，建立客户档案，根据客户经营情况、信用评估状况、项目规模等，将客户分为战略客户、重要客户和一般客户(比例大约是2：3：5)，并分类管理，将客户资源牢牢地收归公司。

    ☆战略客户：要求公司营销副总级别以上的领导每季度至少对客户高层拜访一次。战略客户在产品价格、授信额度及供货条件上享有更好的待遇，拜访便于当面敲定，同时调查客户满意度；销售部经理负责协助过程跟踪接洽，公司指定的销售人员至少每月拜访两次。拜访的主要内容包括客情沟通、服务协调、回款、突发事件等，销售人员还要提供现场技术指导、及时解决量差问题、协调配送、工程结算等。

    ☆重要客户：销售部经理参与拜访，实现中层对接，同时检查服务质量，随时

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