一是工程项目往往依靠客户关系，开发新客户就要开发新关系，难度远大于老客户；
    二是公司缺少客户信用评价体系，评价客户往往靠朋友介绍或道听途说，新客户势必带有高风险，容易造成呆、坏账，于是公司和业务人员都畏首畏尾，新客户开发难有突破。

    3．客户开发费用管理不善，销售人员的销售费用率严重不平衡，最高的3．40元／方，最低的0．1
                  7元／方，虚报客户开发费用的现象较为严重。虚报费用来得轻松，甚至成了部分业务员的主要收入，销售提成、项目尾款的追缴激励则难有成效，开发新客户更没了动力。

    4．缺乏必要的客户信息管理和客户资信调查，选择客户草率：报价、投标流程，全凭销售员一张嘴定价，等合同条款谈得差不多了，才拿回来让领导签字盖章；客户资源无法共享，业务人员各自为战，客户资信判断失误，收款风险陡增。

    
    三、销售人员抢单倒单
    1．抢单：每个销售人员都有任务指标，任务指标过高时，就会压价争夺客户。而公司没有划分业务人员的销售区域或客户类型，业务人员自然“抢到一个赚一个”开发客户草率。

    2．倒单：公司以销量作为考核的唯一指标，内部激励措施过于片面，一些老员工或拥有大客户资源的员工，能轻松完成或超额完成任务；而一些新员工，或只有零星客户的员工，却很难达成目标。他们之间的报酬差异甚大，有人干脆将一些客户资源转给其他小型搅拌站，获取高额提成。

    抢单、倒单日益严重，不仅导致市场占有率逐步下滑，还破坏了公司声誉。
    
    解决方案
    
    一、全民皆兵收账款
    1．应收账款与奖罚挂钩。
    对陈年旧账，公司建立了分类催收激励制度。
    ☆A类欠款是合同主体结构完成后15个月内的账款，或是半年内欠款一直没有动静的。其责任部门是销售部，在财务部的配合下核准款项，督促该项目的销售人员追缴欠款。销售人员要以书面形式，提交追缴计划和结算情况。

    同时，将业务人员的收入与应收账款的回收进度严格挂钩：业务人员只有完成工程项目1
                  00％收款之后，才能拿到全部提成；业务人员在收款中发生的费用，可以以借支方式到财务领取，但借支的比例也与回款比例挂钩，全部回款后，才能在

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