全国大整合，区域小整合。如果他们能在区域内顺利完成区域整合，形成区域性垄断优势，那么当流通巨鳄进入该市场，其传统打法就会出现问题，至少在博弈战中互有优势，鹿死谁手实难料定。

    大物流商业进军区域，往往先建桥头堡(分公司或办事处)。这样操作，配送战线长，管理层级多，严重摊薄盈利。对大商业来说，死拼血本不是上策，也不具备地缘优势，最后肯定走以夷制夷之路，招安了事。

    与跨区域大商业公司相比，区域性公司优势有：地缘优势、人脉优势、综合运营成本低、配送战线短、控制力强等。但具备这些优势还不够，地区商业公司要找到与大公司互补的地方。因为，没有互补就只能成为附庸，有了互补才能获得合作地位，大商业公司在建设网络时，是不会排斥与这种区域对手合作的，因为这种合作能节省人力物力，减少销售成本，扩大采购规模。

    区域商业这种战法的核心是：立足于自己熟悉并擅长的领域，打造自己持续的核心竞争力。纵深开拓而不是去托管医院或托管药房，替政府收拾烂摊子，也不急于赔本赚吆喝地抢占第三终端。因为此时，从第一终端溃败出来的厂家迫于生存，已在为你在第三终端烧钱开道了。

    一言以蔽之，区域商业公司未来的生存之道在于自己在区域的强大。只有自己强大起来，在区域内拥有一定分量的话语权，才能获得对手的尊重和合作，其他全是废话。

    
    第二步：上马高利润业务
    
    医药商业在一定规模后应调整代理产品结构，提升自己获利能力。
    西北某商业公司在确定自己的区域领袖地位后，成立了新药代理部。利用自己良好的人脉关系，介入新药的临床推广全程业务。并与某些中型药企结成战略同盟，由经销变成区域代理，成为药企的远程堡垒，形成新型的以教育营销、服务营销、学术营销为代表的

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