批发商的物流前途
　　
　　2005年以前，医疗机构药品集中招标采购在全国展开，中标企业要在招标当地保证适当货源，对配售中心的需求急升，引发医药商业转型物流。

　　为顺应这种转型趋势，2005年，九州通在原来物流运作基础上进一步完成了武汉、上海等6个医药物流中心的建设，并计划在3年～5年内建成15个一级大型医药物流配送中心、100个以上二级区域配送中心和5000个以上医药零售连锁终端，每年实现近百亿元的吞吐量。一个供销网络、多个物流中心、上万个终端配送点的系统化物流运作模式正在实现。

　　表面上看，批发转型物流不就是建物流中心吗?但很多企业没有意识到：这种转型不是在原来的仓库门口换上“物流中心”的招牌，而是业态模式的变革。有的企业倒是建立了像模像样的物流中心，但他们的观念和经营理念，仍是传统的靠进销差价赚取利润，把物流中心定位为费用中心，而不是利润中心。这说明他们未能从供应链战略规划和管理的层面来认识和把握新趋势。

　　2006年，“大做规模成物流，小做特色成分销”将成为新趋势，大的医药批发企业转型为医药物流，而原来的二批三批转型为分销。二者发挥各自优势，为厂家提供服务。

　　
　　3个点毛利打天下
　　
　　转型，总是存在风险。九州通如此大的动作，凭什么让那么多客户和终端跟着自己走?

　　透明和低廉的价格是客户最关注的，这就是客户的“弱点”。有些企业对采购价格非常敏感，九州通就用3个点左右的毛利来吸引他们。

　　3个点的毛利还能赚钱吗?
　　第一，和其他药品批发企业一样，九州通在产品结构优化上做文章，销量大的利润率低，吸引客户；高毛利的品种赚取利润，尽管销量少。企业平衡彼此之间的关系，获得最大利益。

　　第二，也是最重要的一点，规模产生效益。虽然低价位很难存活，但是九州通做到了医药批发企业生存所需的规模。这意味着：销售2个亿，也许10个点的毛利都亏损；但若销售20个亿，只需2个点的毛利就能赢利了。

　　低毛利却能高收益，源于快速的货物周转。九州通年平均资金周转率达到15次，而国内其他同类企业平均仅4次。资金使用效率高，利润就从货物轮转中源源而生。

　　
　　有舍有得控制现金流
　　
　　当然，九州通采取“批发为主业，价格为手段”的赢利模式，如果没有过硬的成本控制能力，规模越大，亏损风险越大。

　　以九州通的资金成本为例。这个关键财务数据他们能控制到多少呢?不到2个点。

　　他们是如何做到的?
　　1．科学地安排采购。在大量采购的情况下，采购人员失职、缺乏经验或管理不科学，常常导致货品积压，资金周转不畅，带来管理和成本上的压力。所以，九州通对这部分业务格外重视，公司经常采取集中培训的方式，使采购人员随时了解所处行业环境、企业环境、竞争对手状态，互通信息，以便科学管理，协同作战。

　　2．拒绝账期长的客户，宁可放弃他们高额报价。这是为了更有效地保证货款安全和资金顺畅。九州通与下游客户的交易多为现款现货，这样就有能力给上游供应商提供更快的回笼资金，对上下游客户都有益。

　　3．放弃直接的医院渠道。九州通的客户中，以药品批发商、药品零售商、诊所为主，医院不在其主要客户之内。这是因为医院的采购习惯与公司业务行为不匹配。由于不直接和医院发生业务关系，也避免了不少的赊欠和资金沉淀问题，加速了现金回流。

　　足够大的规模，是任何一个批发商夜以继日工作的目标，有了规模，在供应链上就有了话语权，就能寻求更大的规模与更多的利益，但很多批发商总想一口吃成个胖子，不分良莠，什么业务都做，最终落下一堆应收账款，欲速不达。在成长的道路上，总要有所合弃，才能有所成就这需要足够的定力。

　　
　　链接：分销领袖，牵一发能动全身
　　
　　过去，国内医药批发商业的营销格局往往是：某省医药集团省公司——市公司——县公司，渠道基本是以行政区划为标准划分的。在这种模式的影响下，厂家的

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