创业初期的单一系列产品向多系列延伸过程中，渠道重组成为不可回避的课题。广义的渠道重组，包含两方面内容：对原有渠道资源的充分利用、新型渠道的拓展和建立。

　　一项针对378家企业新品上市的跟踪调研结果表明，67％的产品多系列延伸运作不力，源于渠道结构重组的失败。

　　
　　原有渠道活力不足
　　
　　生产日化用品的T公司，依赖一两个产品做大，有了一批和企业一起发展起来的经销商，他们对企业的忠诚度很高。技术出身的老总极其重视产品研发，在公司不断做大的过程中，产品线越来越长，产品组合也越来越丰富。原本以为将会得到更好的发展，赚取更多利润，但实际情况正好相反：以为可以赚钱的产品根本没有利润，真正为企业赚钱的还是以前的那些老品。

　　老总纳闷：是产品不好吗?每开发一个产品，都有细致的市场调查，对需求进行了严格细分，产品无论从满足需求还是包装方面都有明显的差异化，价格也十分合理。

　　是经销商不好吗?也不是，那几乎都是和他一起打江山的兄弟，忠诚度不会有任何问题!

　　品牌也不差，否则也不可能由一两个产品做到一年几个亿。促销也做了，广告也打了。到底哪里出了问题?

　　我们发现，T公司在创业阶段产品单一，于是将产品按区域划分交给了经销商，由经销商做区域内的推广和经销。很自然，这些经销商又成了新品的经销者。

　　T公司实行的是严格的区域独家经销制，目的是保证每个经销商在自己区域内的利益。多年来，经销商严格遵守公司定下的游戏规则，客情关系相当好。

　　产品多系：列延伸后，每个经销商都在自己的市场区域里经销了该企业近20个单品。这些经销商对新品的推广并不得力，他们还是习惯性地销售那些快速带来利润的老品……原有经销商过多地占据了企业的产品资源，却缺乏与之匹配的市场运作资源。

　　可以肯定，T公司的老总也曾对旧渠道模式下的产品政策有很多质疑，担心原有渠道活力的局限性成为系列产品推广的障碍，如：

　　区域独家经销还有没有产品单一时的活力?
　　原有经销商的市场

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