终端直营，等于企业自己经营了一部分终端市场，虽然铺市率和市场占有率会有所提高，但是也“抢了”二批的生意，直接的后果是：二批销量减少，积极性受到打击。同时，这些二批定会加大对竞品的接货量，直接导致二批渠道堵塞。其间接效果是：加速了渠道推力的弱化，此时如果市场操作不当，品牌拉力不能有效增强，整个渠道体系的流转会因为动力不足而瘫痪。

　　从整个渠道的协调性出发，直营终端就不应该是直接为了提升销量，其宗旨应是通过拓宽终端通路，提升二批的动销速度，增强二批的信心。比如，铺市订单交给二批，一来可以加强二批与其终端客户的渠道关系；再者，二批会觉得厂家是在帮助他们做生意，其向心力也会增加。

　　
　　4．二批密度过大。
　　
　　深度分销是很多快速消费品企业采取的渠道模式，这种模式典型的特点就是渠道维护人员多，厂家不遗余力地开发终端和二批，认为二批开发越多，通路就越宽，对渠道的控制力就越强，即便有些二批没有责任心，也会东边不亮西边亮，确保终端能够被覆盖。但事实却是，越是这样对通路流转越是不利。

　　二批数量太多，对单个二批而言不仅销量被稀释，绝对利润也寥寥无几，品牌对二批难以形成吸引力。而且，二批密度较大，各自的终端网络就会纵横交错，终端客户的隶属关系不明确，二批经常会为争抢下游客户而引发横向渠道冲突。再者，没有固定的终端网络，二批在渠道价值链上的权责与分工就不能明确，也就难有责任心，不会下力气去开发和维护终端。

　　渠道密度过大导致很多潜在危机，比如一旦市场成长速度减缓，二批会因为担心产品滞销而杀价甩卖，继而导致利润进一步减少，二批更加失去信心和兴趣，再度倾销，陷入恶性循环。

　　所以，厂家要适当控制二批的密度，让二批能够实现一定的销量和利润，并且帮助二批建设终端网络、理清渠道关系。比如，许多二批经营比较散漫，大多不为自己印制名片，厂家业务人员可以主动为二批印好名片，发给其管辖区的终端客户。这样，一来给终端客户和二批“牵线搭桥”，形成流畅和清晰的渠道关系网络，厂家以协调者的身份给二批做好分工，各自专心经营自己的网络；二来厂家的细心和对他们的尊重，也可以感动二批。此时，厂家所控制的就是整个渠道的运作流畅性，而不仅是孤立地掌控某一个环节了。

　　
　　(文章编号：11216)
　　(编辑：袁　航market＠vip.sina.com)
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